De zin van bedrijfsliederen en aparte directie-wc's

Zorgvuldige cultivering van de collectieve principes binnen bedrijven gold als doorslaggevend element bij de opkomst van Japanse ondernemingen op de wereldmarkt. Inmiddels hebben ook Westerse managers oog gekregen voor het fenomeen ondernemingscultuur.

Heel wat Westerse ondernemingen hebben een ondernemingslied. Een mooi voorbeeld is IBM. Wijlen president Watson senior van IBM moet hebben gedacht: “Mensen die samen zingen, zullen ook samen willen werken.” En misschien had hij geen ongelijk, gezien het onvoorstelbare succes dat IBM al die jaren heeft gehad. Het moet toch éts teweegbrengen wanneer je als groep zingt: Voorwaarts met IBM. Wij gaan aan de spits! Altijd vooruit, in krachtig gelid, Bij duizenden gaan wij, door niets geremd, Altoos voorop met IBM.

Natuurlijk is het, bij de huidige bedrijfsresultaten, heel goed mogelijk dat de werknemers van IBM, al zingend, niet hebben opgemerkt dat de omgeving om hen heen veranderde. In een turbulente omgeving kan een tè sterke cultuur een probleem zijn.

Ondernemingsliederen horen tot de "ondernemingscultuur'. Tien jaar geleden hoorde je daarover vrijwel niets, nu heeft elke manager het erover. Wellicht de eerste prikkel voor de plotselinge interesse in het begrip is de opkomst van concurrerende Japanse ondernemingen geweest.

Toen Japan steeds meer aandacht begon te trekken, probeerden bedrijfskundigen Athos en Pascale enig licht op dit verschijnsel te werpen in hun boek The Art of Japanese Management. Daarin introduceren ze hun ruitschema van 7 S'en dat nu veelvuldig wordt gehanteerd door de bedrijfsonderzoekers van McKinsey - structuur, staff (personeel), systems (outillage), stijl, scholing, strategie - om meer inzicht te krijgen in de management-processen die een organisatie draaiende houden. Middenin de zeven-S'en-ruit bevindt zich "supreme doelstellingen' of "samenbundelende principes" - anders gezegd: ondernemingscultuur. Voor Athos en Pascale vormde het grote belang dat Japanse bedrijven hechten aan beïnvloeding van die principes dè factor waaruit het verschil in succes met Westerse ondernemingen te verklaren viel.

Bij tal van ondernemingen begint men de ondernemingscultuur inmiddels te gebruiken als een subtiel besturingsorgaan dat doorwerkt in de officiële besluitvormings- en bestuursprocessen. Ze wordt tot het "bindmiddel' dat de onderneming bijeenhoudt.

In de moderne internationale onderneming wordt het steeds moeilijker de wereldomspannende activiteiten via louter formele kanalen te besturen. Het formele circuit is op tè veel manieren te doorkruisen. Wanneer je een directeur uitzendt naar Papoea Nieuw-Guinea, heb je dan werkelijk in de hand wat hij of zij daar uitvoert? Dat is het punt waarop de ondernemingscultuur van pas komt. In het ideale geval hebben managers alvorens naar een ver oord te worden uitgezonden de normen en waarden van hun onderneming geïnternaliseerd, zodat ze weten wat van hun wordt verwacht. Ze kennen de taboes en weten welk gedrag tot onmiddellijke excommunicatie leidt.

Van dichterbij bekeken blijkt de ondernemingscultuur een heel ijl, ongrijpbaar begrip. Een definitie kan zijn: "het geheel van gemeenschappelijke normen en overtuigingen aangehangen door de mensen die bij een organisatie werken'. Vanuit die gezichtshoek wordt het duidelijk dat kennis van de eigen cultuur van een onderneming van pas kan komen om gedrag, opvattingen en waarden van mensen bij die onderneming te verklaren.

Pag.18: Roze Cadillacs, sieraden en bontmantels

Kennis van de cultuur kan voor allerlei doeleinden nuttig zijn. Ze kan leiden tot een beter begrip van de wijze waarop bedrijfsstrategieën totstandkomen. Ze kan inzicht verschaffen in de manier waarop met externe belanghebbenden moet worden omgegaan. En dan zijn er aspecten als selectie en opleiding. De cultuur van een onderneming geeft een aardig idee van het soort mensen dat zich er thuis zal voelen, van de voorkeuren wat betreft de onderlinge omgang en de gezagsverhoudingen in een bedrijf, en van het soort mensen dat er optimaal zal presteren. Ook kan de ondernemingscultuur een indicatie bieden van criteria voor succes en groei van de onderneming.

Het behoeft geen betoog dat ondernemingen met een ondernemingslied veelal een sterke eigen cultuur zullen hebben. Ik heb er al op gewezen dat dat niet per se een voordeel hoeft te zijn. Als de onderneming actief is in een zeer stabiele omgeving kan een sterke cultuur een voordeel zijn. Maar zoals IBM laat zien, kan een tè sterke ondernemingscultuur in een turbulent zakelijk milieu tot een nadeel worden. Door te grote inwendige eenvormigheid kan een onderneming kortzichtig worden, zodat ze de gevaren van een veranderend milieu onvoldoende onderkent.

Het is uiteraard mogelijk de hamvraag, namelijk of een sterke dan wel een zwakke ondernemingscultuur de voorkeur heeft, te omzeilen door een sterke ondernemingscultuur te creëren met als fundamentele eigenschap de bereidheid om voortdurend nieuwe benaderingswijzen uit te proberen. Iedere organisatiecultuur moet ergens beginnen, en wel met een persoon en een gedachte. Ook in organisaties met een lange staat van dienst kunnen we, als we maar diep genoeg graven, de nalatenschap van de oprichter terugvinden. Bij veel ondernemingen is te zien hoe diens filosofie nog lang na zijn dood bespeurbaar blijft - zoals bij Honda, IBM, Philips of Ford. In de loop van de tijd zal die filosofie echter tot uitdrukking komen in waarden, opvattingen en normen die in de onderneming leven en geïnstitutionaliseerd raken via de selectie- en socialisatieprocessen toegepast door het topkader.

Ontcijferen wat de kern uitmaakt van een ondernemingscultuur is geen eenvoudige opgave. Bij een organisatiecultuur moet je zoeken naar gemeenschappelijke elementen, naar thema's waarover consensus bestaat. Het is meestal niet voldoende om eenvoudig aan de mensen die bij een organisatie werken te vragen wat de essentiële kenmerken van hun cultuur zijn. Maar al te vaak zijn de leden van zo'n organisatie zich volstrekt onbewust van haar algemene ambiance en unieke kenmerken.

Het eerste wat je als cultuur-ontcijferaar moet doen, is zoeken naar symbolen, een gemeenschappelijke code. Wat valt er te zeggen over de hiërarchie in een onderneming? Wat vertelt die ons over de onderneming? Wat voor beeld van zichzelf probeert de onderneming naar buiten toe te geven. Hoe zien de gebouwen eruit?

Bij een bedrijf dat ik ken, is alles van glas. Zelfs de vergaderruimten. Je kunt je nergens verstoppen, nergens een nestje bouwen. Alleen op het toilet en de parkeerplaats kun je je afzonderen. In dit geval vormen het glazen gebouw en het open ontwerp van de binnenruimte een overduidelijke boodschap van het topmanagement: deze onderneming heeft een cultuur gericht op persoonlijkheid. Iedereen die hier werkt, staat op een toneel. Het is voorgekomen dat sollicitanten zich na één blik op de architectuur omkeerden en wegliepen, in het besef dat dit soort ambiance niet bij hen paste, omdat ze niet alleen prijs stelden op een minimum aan privacy maar ook op een gemoedelijker atmosfeer.

Niet alleen het ontwerp van een gebouw, maar ook de inrichting van de kamers, meubilair, stoffering en de indeling van de ruimte zeggen van alles over een onderneming. Is er sprake van een open indeling of heeft iedereen een eigen, afgesloten werkruimte? Zijn er aparte eetruimten en aparte parkeerplaatsen voor het management? Aparte WC's? Heeft de president-directeur een eigen toilet? Zijn er meer privileges?

Naast architectuur is er taal. Iedere organisatie kent unieke actuele uitdrukkingen. Ook kleding kan een vorm van taal zijn, uiteraard. Loopt iedereen in een donker pak en wit overhemd rond? Of kun je je in een oude trui vertonen, zoals bij een bedrijf als Virgin?

En dan is er de beveiliging. Bij een bedrijf dat ik ken, is er voortdurend iemand bij je, die ook voor de deur blijft wachten als je op het toilet zit! De hemel verhoede dat je per ongeluk een blik op een vertrouwelijk stuk zou werpen. Natuurlijk kent iedere onderneming haar eigen mythen en sagen over de unieke hoedanigheid van de eigen cultuur. Er zijn heldenverhalen waarin bepaalde figuren worden gemythologiseerd. Een mythe is geen puur verzinsel, maar een bijgeschaafde selectie van feiten die fungeert als lichtend voorbeeld, als rechtvaardiging van bepaalde opvattingen en principes.

Ten slotte bestaan er geritualiseerde gedragingen die bij elke onderneming te vinden zijn. Hoe gedraagt men zich bij voorbeeld op vergaderingen? Wat voor ceremonies zijn usance bij binnenkomst en vertrek? Worden er evenementen georganiseerd voor wie uitzonderlijke prestaties levert? Een mooi voorbeeld van zo'n evenement is te vinden bij de cosmeticafabriek Mary Kay, waar de succesrijkste verkoopsters op een groot, jaarlijks feest kronen op krijgen en als beloning roze Cadillacs, sieraden en bontmantels in ontvangst mogen nemen.

Wanneer we deze facetten van het ondernemingsleven bestuderen, komen we een aantal sleutelfactoren aan de weet die specifiek zijn voor de heersende cultuur. Tot die factoren hoort onder meer de mate van autonomie die een organisatie toestaat. Steunen de leden van de organisatie elkaar of geldt de wet van de jungle? Erkent men elkaars verdiensten? In hoeverre wordt innovatie gestimuleerd? Is creativiteit een gewaardeerde eigenschap? En - een van de belangrijkste factoren - in hoeverre vertrouwt men elkaar onderling?

Een belangrijke vraag is of een cultuur te veranderen is. Het antwoord daarop luidt: ja, maar niet van de ene dag op de andere. Het is veel beter om te bouwen op het hechte fundament van een bestaande cultuur. Het is in de meeste gevallen niet raadzaam de geschiedenis van een bedrijf uit te wissen.

Hoe pak je de verandering van een ondernemingscultuur aan? Eén manier is: door niets te doen. Zoals de meeste mensen weten is niets doen ook een vorm van optreden. Zo'n passieve houding ten aanzien van de ambiance in de onderneming, waarbij men zich verlaat op een proces van natuurlijke evolutie, kan echter riskant zijn. Een onderneming waar te veel mensen de passieve aanpak hanteren, loopt het gevaar dat ze op een dag opeens overbodig blijkt.

Om dat te voorkomen, kan men zich veel beter actief opstellen en een continu proces van planmatige verandering in stand houden. Een manier om aan preventief onderhoud te doen is het houden van ontwikkelingssymposia, waarop directieleden van een onderneming belangrijke facetten van de bestuursprocédés in hun bedrijf doorspreken.

Naast deze meer structurele probleembenadering is een andere, typische manier om een organisatiecultuur uit het ingesleten spoor te trekken het aantrekken van buitenstaanders, met name een nieuwe algemeen directeur. Wil je evolutie, zo wordt vaak gezegd, hou je dan bij eigen mensen; wil je revolutie, trek dan buitenstaanders aan: die worden niet gehinderd door oude verplichtingen aan collega's, en kunnen veel vrijer handelen. Veranderingen in een bedrijfscultuur aanbrengen kan ook via de outillage: de informatietechnologie verandert de wijze waarop mensen met elkaar omgaan, en is ook van grote invloed op machtsstructuren in een organisatie.

Ook een schandaal kan een middel tot verandering zijn: als een bedrijf in de krant komt door maatschappelijk onaanvaardbaar gedrag, kan dat al heel snel tot veranderingen in gedragspatronen leiden.

Ten slotte horen ook reorganisaties, fusies en faillissementen thuis op de lijst van cultuurveranderaars. Die gaan telkens gepaard met drastische verschuivingen in het personeelsbestand, en waar massaal nieuwe mensen binnenkomen, nemen ze hun eigen normen en waarden mee.

Zo, nu weet u iets meer over ondernemingsculturen - en wilt u nog altijd het ondernemingslied meezingen? Of gaat u op zoek naar andere manieren om de deelnemers in uw organisatie het bindmiddel te verschaffen dat hen helpt samen één visie en één streven te huldigen? Wat u ook onderneemt, wees voorzichtig met het veranderen van een cultuur. Doorbreek die alleen als u begrijpt wat de diepere oorzaak van sommige van haar uitingsvormen is. Zoek eerst uit waarom men de zaken op een bepaalde manier aanpakt. Een ondernemingscultuur staat ergens voor, symboliseert iets. En onthoud: als ú niet ergens voor staat, zult u overal voor vallen.