Het resultaat alleen telt

Ooit verrijkte Rinus Michels ons leven met de uitspraak dat voetbal oorlog is. Sindsdien telt alleen nog het resultaat: winnen, verliezen of genoeg hebben aan een gelijkspel. Het gevolg is dat het spel verschraalt tot een beheersingssysteem en de motivatie van de spelers tot koel zakelijk professionalisme.

Voordat het zover kwam, hebben we in Nederland een aantal jaren mogen genieten van een totaal andere benadering, het totaalvoetbal. Anders, omdat niet alles werd gedomineerd door het resultaat. Ook de weg waarlangs het werd bereikt _ het spelproces _ was relevant, in zekere zin zelfs doorslaggevend. Net als het individuele commitment van alle betrokken spelers voor de totaliteit. Totaalvoetbal was niet alleen een genot voor het oog, het bleek ook effectief. Wat hiervan overgebleven is, hebben we kunnen zien bij het Europese Kampioenschap in 1992. Het restant heette toen "ver van eigen doel spelen', maar dit werd zo verkrampt in praktijk gebracht dat de frisse, bezield spelende Deense ploeg er geen enkele moeite mee had. Alleen de partij tegen aartsvijand Duitsland was een uitzondering. Maar dat had meer te maken met doorgeslagen fanatisme dan met totaalvoetbal.

Nu zou men kunnen denken dat totaalvoetbal ook een systeem is, maar dat klopt niet. Het is een stuurprincipe. Vertaald in een eenvoudig devies luidt het principe: blijf bewegen. De les van het EK '92 is dat het principe van het permanente bewegen uit de gloriejaren door de preoccupatie met het resultaat werd gesmoord in gestandaardiseerde, levenloze spelpatronen. De onbevangenheid van het bewegen werd ingeruild voor de bevangenheid in de output. Voeg hierbij een aardige portie zelfoverschatting en de ingredienten voor een drama zijn compleet.

Resultaatgerichtheid is inmiddels ook een heilige koe geworden in de wereld van het management. Eerst in de private sector en vervolgens bij de overheid, respectievelijk in de niet-commerciele dienstverlening.

Op zichzelf is het begrijpelijk dat het output-denken zo'n nadruk heeft gekregen. Toen het zich aan het begin van de jaren tachtig aandiende, was het dringend noodzakelijk af te rekenen met de vrijblijvendheid van de democratiseringsepoche die eraan vooraf was gegaan. Velen waren toen terecht bezorgd dat onder de omstandigheden van toen _ een ernstige recessie _ de geringe prestatiebereidheid fataal zou blijken te worden. Dat het zo'n vaart gelukkig niet liep, is in niet onbelangrijke mate te danken aan de maatregelen in het bedrijfsleven, gericht op rendementsherstel, en aan de kleinere en grotere ombuigingsoperaties in de overheidssector. De stijl van werken die eruit volgde werd samengevat met de term no-nonsense management. Niet lullen maar poetsen dus; het resultaat alleen telt.

De eerlijkheid gebiedt ook te zeggen dat het eigenlijk te lang duurde voor het nieuwe beleid effectief werd. En nu, ongeveer tien jaar later, voegt zich hierbij de klemmende vraag welk resultaat nu eigenlijk is geboekt.

Zeker, er is enig herstel opgetreden, maar het blijkt uiterst broos. Sterker nog, nu we niet zoals in 1982 te maken hebben met een conjuncturele bries, maar met een orkaan van mondiale en structurele economische verwarring, wordt het vermoeden steeds krachtiger dat we het met resultaatverantwoordelijkheid in de thans gebruikelijke vorm niet zullen redden.

De huidige omstandigheden vragen om een soort beweeglijkheid die sterk lijkt op het totaalvoetbal, namelijk inspelen op elkaar en de totaliteit overzien. Alleen is nu geen sprake van een spelsituatie, maar van existentiele onzekerheid.

Waarom is twijfel gerechtvaardigd? Ten eerste omdat bij resultaatverantwoordelijkheid niet zelden begrotingsorientatie verwisseld wordt met budgetoriTREMA NA AFBREKING ONDERDRUKT entatie. Een begroting is, als het goed is, een orienterend kader voor de toekomstige inrichting van bedrijfseconomische huishouding. Het budget is tegenwoordig niet veel meer dan een tot pure kwantitatieve prestatienorm gereduceerde taakstelling. Dit vernauwt de blik enorm en maakt managers krampachtig. Niks beweeglijkheid dus. Erger nog, hoe groter de turbulentie in de omgeving, hoe groter de paniek. Wijziging van het eigen budget wordt doel in plaats van middel, en men vergeet de totaliteit gemakshalve.

Ten tweede omdat managers worden afgerekend op het kwantitatieve resultaat. Alle pogingen om andere performance indicatoren te introduceren ten spijt, gaat het in de praktijk om omzet, winst, return om assets, etcetera. Niet, of zelden, wordt gevraagd naar de manier waarop het resultaat is bereikt, laat staan naar motieven. Gevolg: standaardisatie van spelpatronen.

In de derde plaats wordt vaak gedacht dat output-orientatie gelijk staat aan klantorientatie. Dit is een tragisch misverstand. De klant blijkt veelal een alibi om met het genereren van output te kunnen doorgaan. Of men valt ten prooi aan de zelfoverschatting dat de klant niet zonder kan.

Hoewel allerwegen wordt geroepen, dat we naar lerende organisaties toe moeten, blijkt _ ten vierde _ de fixatie op resultaat in de praktijk te leiden tot afnemende bereidheid om van fouten te leren.

Dat het resultaat alleen telt, blijkt een gevaarlijke fictie.