Autogigant met reuzenproblemen

De aanhoudend slechte resultaten van autofabrikant General Motors kostten voorzitter John Stempel vorige week de kop. Wall Street eist snel herstel, maar de problemen van GM zijn zó diepgeworteld dat zelfs gerenommeerde crisismanagers geen spoedige ommekeer kunnen realiseren.

“Wat goed is voor de natie is goed voor General Motors, en wat goed is voor GM is goed voor de natie”, sprak GM-voorzitter Charles - "Engine Charlie' - Wilson precies veertig jaar geleden in Washington tot een Congrescommissie. Dat waren de tijden waarin één op elke vijfentwintig Amerikaanse industrie-arbeiders op GM's loonlijst stond en één op de twee verkochte auto's van GM kwam. De met V-8 motoren uitgeruste benzineslurpers en van staartvinnen voorziene sedans van het mammoetconcern uit Detroit weerspiegelden het vertrouwen van een land dat met zijn onbeperkte hulpbronnen de status van supermogenheid had bereikt.

Maar, zoals andere imperia, raakte GM onderhevig aan de kringloop van opkomst en verval. “Grote organisaties als General Motors, die op leeftijd raken, worden doorgaans erg conservatief, zoals kerken of legers”, aldus James Womack, de "autoprofessor' van het fameuze Massachussetts Institute of Technology en co-auteur van de invloedrijke studie The Machine That Changed The World.

“Door hun pure massa kunnen zij verandering te lang tegenhouden. En als die krachten uiteindelijk onweerstaanbaar worden, lijkt de omwenteling op de centrifugale desintegratie van de Sovjet-Unie.”

Robert Stempel kan daarover meepraten. Pas 27 maanden geleden werd hij de nieuwe topman van General Motors. Maar eind vorige maand zette zijn raad van commissarissen hem al weer hardhandig af wegens gebrek aan doortastendheid, ofwel 'Gorbatsjovitus' - het onvermogen om uit het systeem te breken waarin hij groot was geworden.

Dus werd Stempel vorige week vervangen door twee relatieve buitenstaanders: John Smale (65), de nieuwe voorzitter, die in de jaren tachtig met succes Unilevers concurrent Procter & Gamble wist te reorganiseren; en John Smith (54), de nieuwe president en uitvoerend directeur, die het afgelopen decennium GM-Europa (Opel en Vanxhall) hervormde van bodemloze put tot solide geldmaker. “Dit is duidelijk het begin van een nieuw tijdperk bij GM”,sprak Smith vorige week via een intern televisiecircuit zo opgewekt mogelijk tot zijn door desillusie en frustratie verlamde employé's. “Wij hebben een plan, wij kunnen het doen, en samen zullen wij winnen.”

Duidelijk is dat John Smith GM-Amerika aan dezelfde kuur wil onderwerpen waarmee hij destijds GM-Europa op het winstgevende pad bracht. Dat wil zeggen: vernieuwen en vereenvoudigen van de produktielijnen, consolideren van produktiefaciliteiten, drukken van de kosten, aan moten hakken van de centrale bureaucratie, en afstoten van niet-kernactiviteiten. Er zijn echter verschillen. Smith had in Europa te maken met een veel kleinere organisatie, met minder Japanse concurrentie, en met een soepeler vakbeweging. Daar komt bij dat de "rot' bij GM-Amerika wel erg ver is voortgewoekerd.

Geen misverstand: nòg is General Motors 's werelds grootste industriële concern met een jaaromzet van 130 miljard dollar, met 375.000 werknemers in de VS en een zelfde aantal in het buitenland, met 28.000 toeleveranciers en 10.000 dealers. GM produceert ondanks alle crises nog zeven miljoen auto's per jaar - één op de zes auto's in de wereld - en blijft in Amerika vooralsnog de grootste consument van staal, rubber, glas, plastic en vloerbedekking.

Maar hoe lang nog? GM zag zijn Amerikaanse marktaandeel in vijftien jaar kelderen van bijna vijftig tot ruim dertig procent. Vorig jaar leed het concern op zijn Amerikaanse autoproduktie van 4,7 miljoen stuks een verbijsterend verlies van zeven miljard dollar en moest op elke geproduceerde auto 1642 dollar worden toegelegd. Daar komt dit jaar nog eens een verlies van vier miljard overheen. Verrekend met GM's winstgevende activiteiten - de computerfirma EDS, Hughes Electronics, GMAC-financieringen en GM-Europa - kwam dat in 1991 neer op een netto verlies van 4,5 miljard dollar, een record in de Amerikaanse bedrijfsgeschiedenis. Dit jaar zal het netto verlies om de één miljard schommelen en het concern blijft volgend jaar zeker in het rood.

Pag.18: Automatiseringsmanie putte autofabrikant uit

GM stopte de gaten met extra leningen en de uitgifte van nieuw waardepapier ten bedrage van 4,5 miljard dollar. Maar het bedrijf heeft voor twaalf miljard dollar achterstallige betalingsverplichtingen aan de pensioenfondsen. En wat volgens het Detroitse adviesbureau Harbour & Associates het meest zorgelijk is: GM blijft ondanks alle mooie voornemens veruit de minst produktieve autoproducent van het land. Belopen de arbeidskosten per geproduceerde auto bij GM 2360 dollar, bij Chrysler en Ford is dat respectievelijk 500 en 800 dollar minder. GM heeft 35,7 manuren nodig om een auto te fabriceren, bij Ford doen ze het in 21,6 uur en bij Toyota zelfs in 16 uur.

Nog twee of drie jaar dóórbloeden en het concern raakt onherstelbaar aan de grond en kan uitstel van betaling vragen, aldus een veelgehoorde mening op Wall Street. Daar wordt uitvoerend directeur Smith morgen verwacht om tekst en uitleg te geven over zijn toekomstplannen. Hij kan er rekenen op een welwillend maar uiterst sceptisch gehoor. “GM zit zo diep in de problemen dat het steeds moeilijker wordt om zijn beloften waar te maken”, oordeelt aandelenhandelaar Ted Shasta van Loomis Sayles.

Gerenommeerde "credit-rating'-agentschappen als Moody's en Standard & Poor tonen zich evenzeer gealarmeerd en dreigen GM's waardepapieren af te waarderen als het concern zijn prestaties niet drastisch verbetert. Toch zijn de problemen van GM zó diepgeworteld, dat een ommekeer niet snel of gemakkelijk valt te realiseren, zelfs niet door erkende crisismanagers en houwdegens als John Smale en John Smith.

General Motors zag in het begin van de eeuw het licht toen ondernemer en automobielgek Willy Durant een tiental fabrikanten samen wist te brengen. Alfred Sloan, één van Amerika's grote captains of industry, bouwde het conglomeraat in de jaren twintig uit tot een strikt hiërarchische maar soepel lopende organisatie met vrij autonome autodivisies als Chevrolet, Pontiac, Cadillac, Buick, en Oldsmobile. GM domineerde daarna decennialang de auto-industrie. Maar vanaf 1960 begon het geleidelijke verval. GM was zo groot, arrogant en introvert geworden dat het zijn voeling met de markt verloor. Zo wist het concern in de jaren zestig geen antwoord meer te formuleren op de spectaculaire opmars van de Volkswagen Kever op de Amerikaanse markt en later op die van de Toyota's, Honda's en Nissans.

“Zij waren zo gewend de heersende trend te bepalen, dat zij zich niet meer konden aanpassen toen het consumentengedrag zich fundamenteel wijzigde”, meent Harvey Shaiken, hoogleraar technologie aan de universiteit van San Diego. “Zij bleken niet meer bij machte om iets te doen dat radicaal afweek van wat zij altijd hadden gedaan.”

Het aantreden in 1980 van de nieuwe GM-voorzitter Roger B. Smith (geen familie van de huidige topman John Smith) bracht nieuw elan en verrassende ontwikkelingen, zij het veelal in foutieve richting. Terwijl de concurrenten Ford en Chrysler zich lieten inspireren door de Japanners en op de werkvloer kozen voor zelfstandig teamwerk en delegatie van bevoegdheden - wat leidde tot opvallende produktiviteits- en kwaliteitsverbeteringen - koos GM voor meer grandioze oplossingen. Het handhaafde de oude, hiërarchische bedrijfsstructuur en pompte voor het surrealistische bedrag van zeventig miljard dollar in automatisering. “Dat spoorde met de traditionele GM-filosofie”, signaleert analist Maryann Keller. “Punt één: geen probleem is zo groot, of het kan worden opgelost door er geld tegenaan te smijten. Punt twee: wij hebben al het geld in de wereld en als dat niet toereikend zou blijken, krijgen we meer.”

De automatiseringsmanie putte het concern financieel uit en maakte geen einde aan het gestage verlies van marktaandeel. Nog afgezien van het feit dat de methode op zichzelf niet deugde, leidde GM zijn personeel er onvoldoende voor op. Evenmin slaagde het bedrijf erin automodellen te ontwikkelen die passen bij gerobotiseerde assemblage. Toen GM's dochter Saturn later wel met het teamwerksysteem mocht experimenteren, leverde dat excellente resultaten op. Toch bleef het management van GM op bijna perverse wijze talmen met het transplanteren van Saturns voorbeeld naar andere produktievestigingen.

Behalve op automatisering mikte voorzitter Roger Smith het afgelopen decenium ook op diversificatie. Dus nam hij voor 2,5 miljard dollar de computerfirma EDS van Ross Perot over en kocht hij met een breed gebaar Hughes Electronics voor 5,2 miljard. Nu is wel duidelijk dat de beoogde synergie ondermaats blijft, dat GM de diensten van die acquisities veel goedkoper had kunnen inhuren, en dat Roger Smith die 7,7 miljard dollar beter in de kernactiviteiten had kunnen steken.

General Motors opperste dwaasheid was in de jaren tachtig waarschijnlijk de reorganisatie van zijn Noordamerikaanse activiteiten in twee megagroepen. De divisies Chevrolet, Pontiac en Canada zouden zich eendrachtig met kleinere auto's bezighouden, de collega's van Buick, Cadillac en Oldsmobile met grotere modellen. Dat leidde niet alleen tot achttien maanden van uitslaande chaos maar ook tot het aantrekken van achtduizend nieuwe witteboorden-employé's en het ontstaan van een derde managementlaag tussen die van het hoofdkantoor en die van de divisies.

“GM schond daarmee een fundamentele managementregel”, meent David Cole, hoofd van het automotive department van de universiteit van Michigan. “In plaats van de organisatie platter te maken en dichter bij de klant te brengen, deden ze het tegenovergestelde.”

Wel klonken destijds waarschuwende stemmen. Zoals die van Ross Perot die in 1984 na de verkoop van z'n firma EDS in GM's raad van commissarissen belandde en daarin een éénmansguerrilla voerde tegen de bureaucratie in Detroit. Een favoriete leuze van Perot was: “Schaf de veertiende verdieping af.” Op die etage in het centrale hoofdkantoor huist het topmanagement. Er werd niet naar de militante Texaan geluisterd. Integendeel, in 1986 werd de lastige Perot uit de raad van commissarissen gestoten nadat het concern voor 700 miljoen dollar diens GM-aandelen had opgekocht.

Toen Robert Stempel in augustus 1990 Roger Smith als voorzitter en uitvoerend directeur opvolgde, werden de gevolgen van al het wanbeleid nog enigszins verdoezeld door de nadagen van de hoogconjunctuur. Toch meent professor Harvey Shaiken: “Stempel werd kapitein nadat de Titanic de ijsberg al had geraakt.”

Pas in december 1991 wist de nieuwe topman een saneringsplan te produceren. Om de produktiecapaciteit beter af te stemmen op het geslonken marktaandeel, moesten tot 1995 21 van GM's honderd Noordamerikaanse fabrieken dicht en zouden 74.000 van de 375.000 Amerikaanse werknemers afvloeien.

Toen begin dit jaar bleek dat de verliezen recordhoogten hadden bereikt en Stempel zich ongevoelig toonde voor pressie van de commissarissen om de saneringen te versnellen, pleegden die afgelopen april een "mini-coup'. Stempel werd als voorzitter van de raad van commissarissen vervangen door John Smale en kreeg John Smith naast zich als president, speciaal belast met het saneringsproces. Er volgde een chaotische periode vol intrige, machtsstrijd en weinig discrete lekken naar de media. Kort nadat Stempel vorige maand wegens hoge bloeddruk in een hospitaal moest worden verpleegd, werd hij afgezet en vorige week opgevolgd door het tweemanschap John Smale (voorzitter) en John Smith (uitvoerend directeur en president). Zij hebben de afgelopen weken al veel van hun "jonge Turken' - de meesten met werkervaring bij GM-Europa - op strategische plaatsen in de GM-bureaucratie geparachuteerd.

Hun wacht wellicht de zwaarste taak uit de Amerikaanse bedrijfsgeschiedenis. Zij zullen de GM-kolos moeten omvormen tot een lichtvoetiger of zelfs "dansende' onderneming met een meer collegiale stijl, waardoor iedereen - van werkvloer tot directiekamer - bij de besluitvorming wordt betrokken. Smith heeft al verordineerd dat de voorgenomen saneringen niet in 1995, maar al eind 1993 moeten zijn afgerond. Verder heeft hij de tweegroepenstructuur van zijn verre voorganger Roger Smith afgeschaft. Beide groepen zijn nu samengebracht in één North American Organisation (NAO) die - nogal symbolisch - met een staf van slechts 300 mensen resideert in een nieuw hoofdkwartier aan de rand van Detroit. De bezetting van het reusachtige oude hoofdkantoor in centraal Detroit moet binnen enkele maanden teruglopen van 12.500 naar 2500 employé's. Vijfduizend man wordt doorgeschoven naar de divisies, de andere vijfduizend moeten naar ander werk uitkijken.

Verder heeft John Smith de oprichting aangekondigd van een nieuw "Auto Lanceer Centrum' waar in breed overleg en volgens consistente maatstaven nieuwe automodellen het licht zullen zien. De achterliggende gedachte is GM's palet van aangeboden produkten te vereenvoudigen, de niet-zichtbare onderdelen meer te standaardiseren, en een eind te maken aan de verkwistende stammenstrijd tussen ontwerp-, motoren-, en produktie-afdelingen. Smith heeft ook de aanval ingezet op de extreme "verticale integratie' van GM, waardoor zeventig procent van alle onderdelen wordt gemaakt door toeleveranciers binnen GM, dubbel zoveel als bij de concurrentie. Die interne toelevering leidt vaak tot hogere prijzen voor kwalitatief mindere onderdelen. John Smith haalde daarom zijn oude vriend Ignacio Lopez, de voormalige chef-inkoper van GM-Europa, naar Detroit. Deze bikkelharde Spanjaard moet nu als chef voor de wereldwijde inkoop zijn jaarlijkse budget van 24 miljard dollar met 20 procent zien te trimmen door voortaan vooral in zee te gaan met de beste en goedkoopste aanbieders. Dat leidde afgelopen zomer al tot enkele stakingen bij furieuze GM-toeleveranciers, waardoor forse delen van de autoproduktie stilvielen.

Meer wapengekletter valt te verwachten als John Smith het mes zal zetten in een genereus maar peperduur akkoord dat zijn voorganger Stempel in 1990 sloot met de vakbond United Auto Workers (UAW). Het garandeert iedere afvloeiende GM-werknemer drie jaar lang doorbetaling van 95 procent van zijn laatst genoten loon. “Als zij flink worden, worden wij het ook”, waarschuwde onlangs UAW-voorman Stephen Yokich.

Het vinden van een modus vivendi met de machtige UAW wordt door velen als Smiths voornaamste uitdaging gezien. Het vermijden van arbeidsonrust is immers cruciaal om General Motors in een hogere versnelling te krijgen. Ook is het dringend nodig het vertrouwen in het bedrijf te herstellen - niet alleen dat van de gefrustreerde werknemers die al wekenlang worden geteisterd door geruchten dat het aantal ontslagen de komende tijd kan oplopen van 74.000 tot 120.000, maar ook dat van het publiek. Want vertrouwen is van levensbelang in de autosector: mensen kopen graag auto's bij winnaars en niet bij verliezers.