Culturele revolutie binnen IBM-concern verloopt traag

Getroffen door een miljardenverlies tracht IBM de tegenspoed te keren. 's Werelds grootste computerfabrikant laat zijn beruchte arrogantie vallen, saneert en vergroot zijn slagvaardigheid. Maar dat kost tijd.

Eén dag voordat IBM vorige maand een nieuwe serie microcomputers (PS/Valuepoint) presenteerde, verlaagde concurrent Compaq de prijs van zijn modellen. IBM had slechts een uur bedenktijd nodig om zijn prijzen opnieuw vast te stellen, onder het niveau van Compaq. De verbaasde IBM-werknemers waren er vol van: “Dit is nieuw voor IBM. Dat was een paar jaar geleden ondenkbaar geweest.”

International Business Machines kraakt in zijn voegen. Vorig jaar leed het concern het eerste verlies in zijn bestaan en liet als onderdeel van een grootscheepse sanering 40.000 werknemers afvloeien. En de reorganisatie houdt aan. Sinds december vorig jaar is de computergigant opgedeeld in dertien divisies die zelfstandig opereren op basis van driejaarcontracten met het Centrale Managementcomité in het hoofdkwartier in Armonk, even ten noorden van New York.

Het nieuwe IBM reageert agressief op de markt, zegt alles te willen doen om aan de wensen van de consument te voldoen en wil interne bureaucratie en starre hiërarchie doorbreken. De reorganisatie, hoe indrukwekkend ook, verloopt echter langzaam. “Het is als het keren van een supertanker”, zegt IBM-woordvoerder James Ruderman.

Dat bleek ook uit de resultaten over het derde kwartaal. Die waren beneden ieders verwachting. De winst bedroeg 86 miljoen dollar, maar dat was exclusief de kosten van personeelsafvloeiing en sluiting van enkele fabrieken. Voorzieningen hiervoor zorgden per saldo voor een verlies van maar liefst 2,8 miljard dollar. Wat ooit Amerika's meest geliefde aandeel was, daalde van zo'n 80 dollar eind september tot omstreeks 60 dollar na publicatie van de jongste cijfers. Inmiddels is de koers hersteld tot iets onder de 70, maar de somberste analisten zien het nog tot 50 zakken.

IBM heeft zijn aandeelhouders verzekerd dat het dividend dit jaar en in 1993 onverlet blijft. De meeste analisten denken dat het grootste leed geleden is. “De herstructureringsschade is nu doorberekend. Een verdere opdeling of autonomisering van de divisies zal wel niet gebeuren”, aldus William Milton van Brown Brothers Harriman.

Toch loopt IBM een race tegen de klok. IBM is in feite al sinds 1986, toen er nog 407.000 man werkten, aan het reorganiseren. Het marktaandeel van het bedrijf daalde in de afgelopen tien jaar van 36 naar 23 procent. Op alle gebieden verloor IBM terrein aan concurrenten. Het bedrijf haakte te laat in op de opkomst van de microcomputer, en toen het eenmaal met zijn eigen personal computer op de markt verscheen, bleek al gauw dat Apple en andere concurrenten vergelijkbare apparaten veel goedkoper produceerden. De prijzenslag die volgde vrat aan de winstmarges, wat voor een bedrijf als IBM met zijn enorme overhead-kosten een ramp was.

In andere sectoren, zoals workstations (beeldschermen die gekoppeld zijn aan een centrale computer) en mainframes (de grootste en krachtigste computers), nam de groei af. Dat heeft te maken met de komst van snellere processors, waardoor kleinere computers steeds grotere prestaties leveren, en met outsourcing. Waar een onderneming vroeger in de verleiding kwam zelf een grote computer aan te schaffen, is nu het besef doorgebroken dat zo'n machine vaak veel doelmatiger en goedkoper te gebruiken valt als verschillende bedrijven er gezamenlijk gebruik van maken. De stagnerende mainframe-afzet treft vooral IBM, dat grofweg de helft van de 50 miljard dollar grote wereldmarkt hiervoor beheerst.

De problemen worden nog eens versterkt door de zwakte van allerlei economieën, waardoor bedrijven en instellingen investeringen voor zich uitschuiven. IBM ziet in Europa, zijn belangrijkste markt, na Groot-Brittannië nu ook Duitsland in problemen geraken. Het economisch herstel op de Amerikaanse thuismarkt is, op zijn zachtst gezegd, bovendien aarzelend. En zelfs de snelle groeimarkt Azië ontkomt niet aan de conjuncturele neergang. IBM is de belangrijkste buitenlandse computerverkoper in Japan, dat worstelt met de gevolgen van de uiteengespatte bubble-economie.

Pag.18: Arrogantie en afscherming van buitenwereld achilleshiel IBM; "Het gebruik van het woord marktaandeel werd letterlijk in elk intern document verboden'

De moeilijke periode die IBM nu beleeft, contrasteert met de succesvolle tachtig jaar die eraan voorafgingen. Aan de basis ervan stond Thomas Watson, die het in 1911 opgerichte CTR vijftien jaar later veranderde in IBM. Watson was een selfmade zakenman, die vanaf het begin van zijn carrière grootschalig dacht. Hij produceerde klokken, weegschalen en kassa's, later machines die informatie op ponskaarten vastlegden en schrijfmachines.

Watson eiste een ijzeren discipline van zijn werknemers, Hij betaalde ze in ruil daarvoor goed en gedroeg zich als een pater familias. Het bedrijf had eigen verenigingen, een bedrijfszangboekje met IBM-liedjes (Songs of the I.B.M. en het "volkslied' van IBM, Ever Onward), slogans (Make It Happen en Beat your Best), jaarlijkse bijeenkomsten van verkopers en vertegenwoordigers.

Wie zich een goed IBM'er toonde (correct gedrag, donker kostuum, gestreepte das, goede prestaties), wist zich van de wieg tot het graf verzorgd, binnen en buiten het bedrijf. De hoogste eer bij IBM was lid te worden van de Hundred Percent Club, waar verkopers die hun quotum hadden gehaald werden gehuldigd. Een herhaling van de prestatie leidde tot extra beloningen en promotie binnen de club.

De jaren dertig legden IBM, ondanks de depressie, geen windeieren. In de Amerikaanse hire and fire-cultuur bleek IBM's uitgangspunt van life time employment van grote waarde. Het bedrijf was goed voor zijn personeel en het personeel was goed voor IBM. Dat was mede mogelijk doordat de onderneming aan de Amerikaanse overheid een goede klant had en zich van continue inkomsten verzekerd wist door veel grote machines niet te verkopen maar te verhuren.

IBM bleef aan macht en omvang winnen en kon toonaangevende technici aan zich binden. Daardoor slaagde het concern erin een aanvankelijke achterstand in de ontwikkeling van computers na de oorlog snel in te lopen en ook op deze markt een dominante positie te verwerven.

Juist die dominantie zou zich vervolgens tegen IBM keren. De beknelde concurrentie betichtte "Big Blue' ervan een monopolie na te streven en dat leidde in de jaren zestig en zeventig tot een baaierd aan processen tegen IBM. Onder druk van de boze buitenwereld werd de toch al innige "familieband', waarvoor Thomas Watson ooit de grondslag legde, alleen maar sterker. En dáárin ligt, aldus Joseph Bower, hoogleraar General Management aan de gerenommeerde Harvard Business School, weer de basis voor IBM's huidige problemen. Na beëindiging van de laatste anti-trustzaak, begin jaren tachtig, bleek het instituut ongeschonden, maar wel behept met een bedrijfscultuur die sterk naar binnen was gericht.

Concurrenten bestonden formeel niet. IBM moest zich op zijn eigen zaakjes richten. “Het gebruik van het woord marktaandeel werd letterlijk in elk intern document verboden”, aldus Bower. En dat was een misser, meent hij. In een steeds concurrerender omgeving, waarin de Japanners opkwamen, waarin de onderkant van de markt tot ontwikkeling kwam zonder dat IBM van de partij was, daar had juist een agressieve cultuur gepast, stelt hij. Dat Peters en Waterman in die dagen IBM tot schoolvoorbeeld in hun bestseller Excellente ondernemingen verklaarden, had niet zozeer te maken met het optreden van IBM op de markt, zegt Bower, maar veeleer met de voorbeeldige omgang met mensen en de planning.

Dat IBM niemand ontslaat, is overigens een mythe die het bedrijf graag in stand houdt. Kort na de oorlog was het bewind zonder pardon en zijn er heel wat mensen aan de kant gezet. Verkopers die na herkansing hun quotum niet halen wordt ook nu nog vriendelijk doch dringend verzocht een andere betrekking te kiezen. Dit overkomt vier procent van hen, aldus oud-werknemer Buck Rodgers in The IBM Way.

De door Peters en Waterman bejubelde structuur van IBM bleek ook zijn minder verdienstelijke kanten te hebben. Toen de markt tot snelle aanpassing dwong, ontpopte de organisatie zich als een loodzware bureaucratie. “IBM bleef zoals het was”, zegt Bowers. “De organisatie was niet market driven, niet agressief tegen concurrenten. Ze was te vet en te veel met zichzelf bezig. IBM had het contact met de markt verloren.”

Het "nieuwe' IBM denkt door de jongste structuurwijzigingen dit soort problemen het hoofd te kunnen bieden. Het massieve, sterk hiërarchisch georganiseerde concern is nu gesplitst in negen zelfstandige produktdivisies en vier (regionale) verkoopdivisies. De supervisie berust bij het vierkoppige Centrale Managementcomité, geleid door bestuursvoorzitter John Akers.

Deze structuur, met divisies die opereren als onafhankelijke bedrijven, is open en flexibel, zo verzekert Peter L. Schavoir, die als directeur Strategie zowel IBM's interne planning, marktanalyse als de samenwerking met andere bedrijven overziet. Hij licht de opzet toe in zijn werkkamer te Armonk, ondersteund door overhead-projectie. Niet alle sporen van de oude beslotenheid blijken uitgewist: op alle transparantjes die hij gebruikt staat IBM Confidential.

Schavoir legt uit dat een paar jaar geleden alarm werd geslagen toen IBM's groei achterbleef bij die van de markt en de winst onder druk kwam door prijsoorlogen. “Binnen IBM was te veel overhead en bureaucratie. Produkten waarvan we dachten dat ze marktleiders zouden worden, sloegen niet aan. Er was gebrek aan aandacht voor de wensen van consumenten.

“IBM moest zijn structuur veranderen om weer te kunnen wedijveren, slagvaardiger worden. Het had te veel capaciteit in stagnerende sectoren zoals de produktie van apparatuur. We moesten ons richten op groeisectoren als software en dienstverlening.” En daarvoor was een organisatie nodig die, met behoud van gemeenschappelijke waarden en normen, in grote zelfstandigheid de onderscheiden markten kan bedienen.

Op dit moment haalt IBM de helft van zijn 65 miljard dollar grote omzet uit de afzet van apparatuur. Die markt groeit nog maar met 5 procent per jaar. Software en dienstverlening, nu goed voor de andere helft, moet in 1996 60 procent van de inkomsten genereren. In die sectoren valt de meeste winst te boeken.

Schavoir: “Als je naar ons derde kwartaal kijkt, zie je dat het resultaat in hardware rampzalig was. Andere onderdelen, zoals leasing, onderhoud, software en professional business (consultancy) laten heel mooie resultaten zien.”

Centraal punt in IBM's strategie is dat de onderneming de klant weer centraal stelt. In de prille dagen van de computer kon het concern zijn onwetende afnemers nog hooghartig voorschrijven wat goed voor hun was, maar de klant is wijzer geworden en heeft de keuze uit vele aanbieders.

Klantgericht denken is, aldus Schavoir, niet alleen zaak voor de verkopers van IBM. Het strekt verder; elke afdeling dient zijn "afnemers' zo goed mogelijk te ondersteunen, ook intern. Op een prikbord hangen foto's van een feestje in een mainframe-fabriek van IBM in Poughkeepsie (New York) die dat illustreren. De werknemers vieren dat ze een goed produkt aan een andere IBM-afdeling hebben geleverd, waarvoor hun waarderende certificaten zijn toegekend.

Hoewel "klantgericht denken' in veel ondernemingen al jarenlang als een uitgekauwde slogan geldt, lijkt bij IBM wel degelijk sprake van een revolutie. Decennia lang stonden het eigen produkt en het vertrouwen in de eigen technologische superioriteit er immers centraal.

Maar dat is voorbij, zegt de directeur Strategie. IBM Nederland krijgt niet langer uit Amerika te horen welke produkten in welke hoeveelheden het moet verkopen. Het moet zich nu volledig in dienst van de klant stellen, en kan daartoe een beroep doen op de autonome divisies. Als IBM Nederland echter van andere leveranciers produkten kan betrekken om de problemen van zijn klanten beter op te lossen, dan mag dat.

Met die opstelling erkent IBM dat het niet langer de wijsheid in pacht heeft. En het schaamt zich er niet voor, blijkens de talloze samenwerkingsverbanden die inmiddels met andere bedrijven zijn aangegaan. Tot de belangrijkste partners behoren Toshiba (beeldschermen), Mitsubishi (mainframes), Intel (microchips), Motorola (RISC microprocessors), Apple (besturingssystemen en multimedia-technologie), Siemens (DRAM geheugenchips) en Novell (software). Schavoir: “Wij denken niet meer dat we het alleen kunnen. We hebben partners en bondgenoten nodig. Dat heeft als voordelen dat we kosten delen, technologieën uitwisselen en dat we via die bedrijven toegang krijgen tot meer markten.”

De decentralisatie binnen IBM dient het concurrentievermogen van de zelfstandiger divisies te scherpen. Dat leidt tot conflicten, erkent Schavoir, maar hij beschouwt het als een onvermijdelijk gevolg van gezonde competitie. “Wij zijn bereid een behoorlijke hoeveelheid problemen te krijgen als daarmee de onderliggende doelen gebaat zijn.”

Zelfs het managementcomité is, aldus de IBM-directeur, de tijden van het absoluut leiderschap voorbij. Indien het moeilijkheden tussen divisies krijgt voorgelegd, velt het geen Salomonsoordelen. Het zal aanmoedigen dat “broers en zussen met elkaar gaan praten”.

De banenreductie bij IBM concentreert zich in de computerproduktie, waar complete fabrieken worden gesloten, maar geen afdeling of continent ontkomt eraan. Schavoir sluit zelfs niet uit dat een slecht presterende divisie wordt afgestoten. Hij wijst in dat verband op het bedrijf Lexmark, dat de afdeling schrijfmachines en kleine printers van IBM overnam. “Wij zoeken voortdurend naar nieuwe markten, maar we trekken ons terug uit sectoren als we denken dat een ander ons werk beter kan doen.”

Zelfstandigheid, lef, besluitvaardigheid - die begrippen waren in de oude piramidale IBM-structuur vrijwel non-existent. Initiatieven en voorstellen gingen door een schier eindeloze bureaucratische molen. “Duizend man moesten een beslissing afvinken om alle risico uit te sluiten”, schetst Schavoir. “Nu is er veel meer vrijheid om iets te doen en risico's te nemen.

Schavoir is overtuigd van de juistheid van IBM's nieuwe opzet, maar moet erkennen dat de uitvoering in dit beginstadium nog veel problemen oplevert. Werknemers zijn bij voorbeeld onzeker door de tegenvallende resultaten en maken zich bezorgd over hun baan. Ze moeten wennen aan de culturele omslag. Schavoir: “Het is vooral een kwestie van mentaliteit. Men moet geestelijk omschakelen, verantwoordelijkheid voor de eigen daden durven dragen.”

Na enig aandringen zegt Schavoir dat de mentaliteitsverandering naar zijn smaak te traag verloopt. “We zitten nu op 20 procent van wat we uiteindelijk willen bereiken. De oude bedrijfscultuur zit erg diep bij IBM. En dat staat veranderingen soms in de weg. Mensen herinneren zich hoe het was en ze denken dat dat terugkomt, maar dat is niet zo.”

Ook analisten zijn sceptisch over het nieuwe IBM. Professor Bower denkt dat het veranderingsproces wel tien jaar kan duren. Anderen wijzen op zwakke punten in de nieuwe structuur: wil IBM één gezicht naar de buitenwereld en eenduidige normen en waarden behouden, dan zal de decentralisatie toch niet ver kunnen worden doorgevoerd.

Beroepshalve of niet, Schavoir blijft optimistisch. “Er zijn ook veranderingen ten goede. We zien meer vernieuwing en meer creativiteit. Als de mensen weer in zichzelf gaan geloven en in de nieuwe structuur, dan gaat het goed. Want - en dat is niet veranderd - IBM heeft zeer capabele krachten.”