Huismerk rukt op in winkelschap

In de Europese supermarkten rukken de huismerken op. Ze eisen jaarlijks één procent meer op van de beperkte winkelruimte. Tot ontzetting van de fabrikanten van minder succesvolle merkartikelen, wier positie in het schap en op de markt wordt bedreigd.

Wie een Franse hypermarché bezoekt, zal er vrijwel alles vinden wat de moderne consument nodig heeft. Naast het voorspelbare assortiment verse en diepgevroren levensmiddelen vullen waspoeders, shampoos, deodorants en speelgoed de schappen. Maar de hypermarché verkoopt ook televisietoestellen, kleding, autobanden, benzine en zelfs de champagne om aanvallen van koopziekte mee te vieren.

Wie thuis de merknamen bekijkt, zal misschien iets ongewoons opvallen: veel artikelen, zelfs de champagne en de televisie, zijn van een merk waar vrijwel niemand ooit van heeft gehoord - een eigen merk van de supermarkt.

Overal in Europa, van Spanje tot Scandinavië, stromen de zogenoemde huismerk-artikelen aan de ene kant de grootwinkelbedrijven in, om er aan de andere kant, in een winkelkarretje, weer uit te rollen. Sommige winkels, zoals de zeer succesvolle goedkope Duitse supermarktketen Aldi, verkopen vrijwel alleen huismerken. De artikelen worden door onafhankelijke toeleveranciers geproduceerd, op specificatie van de winkelketen, en geleverd met het huismerk erop.

De komst van de grote discount-zaken en het verdwijnen van de stille buurtwinkel leiden tot drastische veranderingen in het Europese koopgedrag. Dat is op zijn beurt van invloed op het stadsleven en verscherpt de toch al moordende concurrentie in de detailhandel. De grote discountzaken bezorgen meer bezadigde winkels, maar ook de grote levensmiddelenfabrikanten als BSN, Unilever en Nestlé de rillingen.

Wat de levensmiddelenfabrikanten dwarszit, is niet alleen de sterke onderhandelingspositie van de grote winkelketens, maar ook het steeds veelvuldiger gebruik van huismerken. Huismerkartikelen zijn vaak van hoge kwaliteit, maar hun prijs is lager dan die van gelijkwaardige merkartikelen. Daardoor drukken ze de minder succesvolle onafhankelijke merken uit de markt. Zelfs grootwinkelbedrijven die groot zijn geworden met de verkoop van bekende merkartikelen tegen lagere prijzen constateren nu dat ze met een eigen huismerk moeten komen om te kunnen blijven concurreren.

“We zien hoe de huismerken in heel Europa in hoog tempo opkomen,” aldus Patrice Zygband, partner in de Parijse vestiging van A.T. Kearney Management Consultants.

Begin vorig jaar, zegt hij, hadden huismerken al meer dan 31 procent van de Britse levensmiddelenbranche veroverd, tegen 23 procent in 1982. Naar zijn zeggen hebben huismerken nu 17 procent van de Duitse levensmiddelenmarkt in handen (anderen noemen een hoger cijfer) tegen 13 procent in 1982, en 18 procent van de Franse markt, tegen 10 procent in 1982.

“De detailhandel deelt zijn schappen opnieuw in, en het derde en zelfs het tweede echelon merkartikelen komen zozeer onder druk [van de huismerken] te staan dat ze niet winstgevend kunnen blijven,” aldus Philippe Kaas, hoofd van de Parijse vestiging van OC&C Strategy Consultants. “De eigen merken groeien onverbiddelijk en winnen per jaar ongeveer één procent marktaandeel.”

In de typische Franse hypermarché, aldus Kaas, zie je tegenwoordig dat Danone van BSN de yoghurtafzet domineert met 33 procent. De tweede plaats is inmiddels voor het huismerk, vóór bekende merken als Yoplait, gemaakt door een Franse coöperatie, en Nestlé's Chambourcy.

Deze verschuivingen zijn belangrijk en worden door de grote voedselproducenten, zoals het Zwitserse Nestlé en het Franse BSN, angstvallig gevolgd. Naar hun mening zullen de komende jaren slechts twee of drie marktleiders per categorie levensmiddelen de verhevigde pan-Europese concurrentie overleven.

Pag.20: Succes Duitse Aldi zet de toon; Aldi doet met levensmiddelen wat Japanners doen met auto's: bezuinigen op kosten, niet op kwaliteit

De hevige concurrentie tussen de verschillende fabrikanten van merkartikelen zorgt nu al voor een aanhoudende stroom overnemingen in de levensmiddelenindustrie. De toenemende kracht van de huismerken maakt die concurrentie des te scherper.

In een interview eerder dit jaar zei president Helmut Maucher van Nestlé te verwachten dat de trend van consolideren en fuseren dit decennium zal doorzetten, in een tempo dat “in de jaren '90 nog dramatischer [zal zijn] dan in de jaren '80”.

Het treffendste succesverhaal over huismerken is wellicht dat van de Duitse supermarktketen Aldi, in eigen land en in België al marktleider in zijn sector en thans in de aanval op de Franse markt. Aldi opent zelfs al winkels aan de overkant van het Kanaal om het er op te nemen tegen Britse detaillisten die met hun vette winstmarges (ondanks hun intensief gebruik van huismerken) een gemakkelijk doelwit vormen.

Anders dan de grote Franse hypermarkten, die continu wel zo'n 5.000 tot 7.000 verschillende artikelen te koop aanbieden, staan er bij de typische Aldi-markt slechts zo'n duizend in de schappen, verklaart Zygband van A.T. Kearney. Dat zijn dan in het algemeen basisprodukten als bloem, eieren, rijst en deegwaren. En in plaats van de 25 procent bruto winst die veel Britse supermarkten berekenen, of de 16 procent die de Franse hypermarché kenmerkt, neemt Aldi genoegen met 12,5 procent. Aldi's succes is gebaseerd op een enorme en snelle omzet.

Volgens Kaas van OC&C heeft Aldi, althans voor de artikelen die de keten verkoopt, een kwart van de Duitse levensmiddelenmarkt in handen. En daarbij, zegt hij, biedt Aldi voldoende kwaliteit om minder hoogwaardige merkartikelen, die puur om hun lage prijs worden verkocht, de loef af te steken. Aldi doet met levensmiddelen wat de Japanners doen met auto's: bezuinigen op de kosten, niet op de kwaliteit.

“Neem nu pikante sauzen,” aldus Kaas. “Die bevatten vaak peper als basisingrediënt. Maar de verwerking van peper is duur, want het vervuilt. Als je een manier kan vinden om peper in sommige recepten te vervangen, zonder dat dit de smaak aantast, kun je de kosten flink drukken. Door gericht zoeken naar dat soort aanpassingen kun je een produkt 20 tot zelfs 40 procent goedkoper maken. Aldi is daar buitengewoon goed in.”

Enkele Britse en Franse gruttersketens, zoals Carrefour, hebben geprobeerd Aldi de voet dwars te zetten door zelf supermarkten op te zetten die louter produkten tegen bodemprijzen verkopen, zogeheten hard discounters. Maar het zijn laatkomers, en ze ontdekken dat het moeilijk is op te boksen tegen Aldi's ruime ervaring.

“Volgens mij zet Aldi de toon voor een doorslaand succes, dat zich onvermijdelijk over heel Europa zal verspreiden,” aldus Patrice Zygband. “U moet zich realiseren dat Aldi niet alleen onder de lagere inkomensgroepen klanten heeft, maar ook in de hogere sociale lagen en beroepsgroepen. Daar doet men zijn basisboodschappen bij Aldi en vult die aan bij andere grote zaken.”

Onder de pioniers van het huismerk waren Britse ketens als Marks & Spencer en J. Sainsbury. Marks & Spencer kwam als een der eerste met kant-en-klaarmaaltijden, aldus Philippe Kaas. Het is in Groot-Brittannië waarschijnlijk de succesrijkste exploitant van het huismerk. Onder het St. Michael's label verkoopt het niet alleen etenswaren als chocola, aardappelsalade en gerookte zalm, maar ook overhemden en ondergoed.

Twee andere landen waar huismerken sterk zijn vertegenwoordigd, zijn Nederland en Zwitserland. De trend wint ook snel terrein in Spanje, onder invloed van een invasie van Franse hypermarchés.

In Italië hebben de huismerken nog weinig opgang gemaakt, vooral omdat de wet beperkingen oplegt aan de vorming van grote winkelketens. En enige schaalgrootte is nodig om de produktie en verkoop van een eigen merk rendabel te maken. Toch ziet men ook in Italië, met name in de Coin-warenhuizen, privémerken opkomen, zij het meer in kleding dan in voedsel.

Volgens marketingconsulenten is het gemakkelijker voor voedingswaren huismerken te ontwikkelen dan voor kleding en elektronica, omdat die veelal in Azië worden gefabriceerd. Maar bij voorbeeld kleine televisietoestellen worden in Europa steeds vaker in bulk aangekocht van goedkope Aziatische fabrieken en onder een eigen merk verkocht, hetzelfde geldt in toenemende mate voor kleding.

Huismerken winnen niet op alle fronten. Hier en daar, zoals in parfum en cosmetica, zijn kwaliteit en imago zo belangrijk dat tal van merken de laatste tijd zelfs terrein winnen op huismerken. Sommige grote supermarkten verzetten zich bovendien nog tegen het verschijnsel en specialiseren zich in de verkoop van bekende merken tegen lage prijzen.

Het publiek is kieskeurig geworden en weet wat het waar moet kopen. Wie naar de Franse hypermarché Auchan toe gaat, zegt Marc Coladon van Gemini Consulting, weet dat hij daar de laagste prijs betaalt voor merkartikelen en dat hij er maar sporadisch een huismerk aantreft.

“Maar”, vervolgt hij, “als de mensen naar Casino gaan”, een andere grote keten, “weten ze dat ze Casino-merken gaan kopen, omdat de zaak daar vol mee staat.”

De verkoop van huismerkartikelen vraagt om subtiele marketing. Carrefour probeerde produkten van eigen merk eerst te verkopen als laaggeprijsde goederen zonder onderscheidende kwaliteit, maar moest ontdekken dat zijn winstmarges abominabel waren. Dus veranderde het van strategie. De kwaliteit werd nu wel belangrijk, en vergelijkbaar gemaakt met die van de betere merken. De prijs van de artikelen kwam net iets hoger te liggen dan die van de mindere kwaliteiten, legt Coladon uit.

De opkomst van het huismerkartikel plaatst de fabrikanten voor een dilemma. Ze hebben eigenlijk geen zin om huismerkartikelen te maken voor supermarkten, waar ze met zichzelf concurreren. Het is echter evenmin aantrekkelijk de klandizie van de supermarkt aan concurrerende fabrikanten kwijt te raken.

Bijzonder dominante merken, zoals Nescafé-koffie, hoeven zich niets aan te trekken van de huismerken, maar adviseurs waarschuwen de mindere goden inmiddels dat zij een risico nemen als ze de huismerk-markt overlaten aan concurrenten. “Als nummer twee of drie op de markt de gelegenheid krijgt ook te produceren voor het huismerk, kan hij profiteren van de economies of scale en daardoor sterker worden”, zegt Kaas.

Omgekeerd kan de keuze om leverancier te worden voor huismerken van supermarkten ook moeilijkheden met zich meebrengen. Toen het Franse Célatose, dat al jarenlang wegwerpluiers voor huismerken produceerde, onder eigen naam ook zelfstandig een markt wilde opbouwen, riep de onderneming het ongenoegen over zich af van de grootwinkelbedrijven. De supermarkten zien niet graag dat hun toeleveranciers aan macht winnen. Zeker niet als ze, juist ondersteund door de grote omzet van door hen gefabriceerde huismerken, in staat blijken een eigen merk op de markt te brengen dat kan concurreren met die (voor de supermarkt) lucratieve eigen merken.

Dat brak Célatose op toen de grote merkfabrikanten als Procter & Gamble elke paar maanden nieuwe typen wegwerpluiers op de markt brachten. Verstoken van de onvoorwaardelijke steun van de grootafnemers kon Célatose de ontwikkelingen niet bijbenen en raakte in ernstige financiële moeilijkheden.

Enkele grote supermarkten hebben geprobeerd de fabrikanten van hun huismerk geheel van zich afhankelijk te maken en hen zo af te knijpen dat kleinere leveranciers geregeld over de kop gingen. Maar de laatste tijd wint bij veel grote ketens de overtuiging veld, aldus consulenten, dat het beter is om leveranciers iets meer winst te gunnen en een duurzamer relatie te kweken.

Vooral in Groot-Brittannië gedijen tal van huismerk-fabrikanten goed. Invergordon Distillers Group maakte onlangs bekend dat zijn produktie van huismerk-whisky voor Britse supermarkten flink had bijgedragen aan de winst over het eerste halfjaar, nu de recessie de vraag naar goedkopere dranken doet toenemen.

Een van de jongste ontwikkelingen rondom het eigen merk - en de toenemende macht van de detailhandel - is de huismerk-creditcard die sommige grote winkelketens uitgeven. Dit gaat een stap verder dan de gangbare klantenkaart, waarmee vaste klanten van het bedrijf er op krediet kunnen kopen. Het is de bedoeling van die huismerk-creditcards dat consumenten ze ook gebruiken voor aankopen in andere zaken. Daardoor krijgt het grootwinkelbedrijf informatie over koopgewoonten, die het weer kan gebruiken om klantenprofielen op te stellen en daarop zijn inkoopstrategie te enten.

© Copyright Wall Street Journal