Anticyclisch managen

Een manager van een bedrijf in de commerciële dienstverlening zei me eens: “Als de conjunctuur goed is, mag niemand van mijn medewerkers business class vliegen, alleen economy. Als de conjunctuur slecht is, ga ik vaak duur met hen eten.” We zaten aan een goede maaltijd. Het was 1981, midden in de tweede oliecrisis.

De laatste maanden moet ik vaak aan die uitspraak denken. Nu de milde recessie waarin we sinds een jaar verkeren, langer duurt dan menigeen had gehoopt, valt in managersland weer veel ritueel gedrag te zien, dat niet voldoet aan de richtlijnen van de geciteerde zegsman: de vraag in de markt loopt terug, de marges tussen omzet en kosten versmallen of worden negatief. Deze omstandigheden bieden directies de legitimatie om maatregelen te nemen: Aanvankelijk worden budgetten gereduceerd: buitenlandse reizen, (van business- naar economy class), verblijfkosten (die dure maaltijden), representatie; dan zijn opleidingen, PR en reclame aan de beurt, vacatures mogen niet worden ingevuld, ontwikkelingsprojecten worden stopgezet. Ten slotte worden arbeidsplaatsen geschrapt en mensen ontslagen, veelal in de direct produktieve sfeer, in die afdelingen waar de teruglopende markt het meeste overcapaciteit veroorzaakt.

En daar zit wat in, want als gevolg hiervan worden de lagere kosten weer gedekt door de inkomsten. Soms volgt zelfs gedeeltelijk winstherstel. Er gaat een zucht van verlichting door het bedrijf op zo'n moment. Aandeelhouders menen dat hun bezit is veiliggesteld.

Toch kleven er veel nadelen aan dit gebruikelijke scenario, die vooral duidelijk worden als de economie weer wat aantrekt. De ontwikkeling van nieuwe produkten is vertraagd, de naamsbekendheid van het bedrijf heeft geleden onder beknibbelen op PR- en reclamebudgetten; het human capital is in waarde gedaald, doordat mensen niet voldoende bij zijn gebleven, niet aan innovatieprojecten hebben kunnen deelnemen, omdat toppers al snel zijn vertrokken.

Het bedrijf heeft marktaandeel verloren aan concurrenten die gedurende de baisse minder draconisch tekeer zijn gegaan, het profiteert minder van de conjuncturele opleving en staat er bij de volgende recessie nog slechter op; werknemers worden alsnog ongerust, aandeelhouders opnieuw ontevreden.

De remedie is even Hollands simpel als moeilijk uitvoerbaar: wees zuinig, juist in goede tijden, houdt de organisatie lean en mean. Dan kan diep snijden in eigen vlees bij economische teruggang worden vermeden. Bovendien is het dan niet nodig het eigen vermogen te besteden aan de financiering van dure saneringen; het kan worden aangewend om bij voorbeeld attractieve mensen en bedrijven te verwerven, want die zijn goedkoper in moeilijke tijden. Ook kan je het investerings- en opleidingsniveau op die manier op peil houden. Dat alles geeft weer voorsprong op de concurrentie.

Wat houdt zuinigheid in: onder meer reëel maar niet overmatig belonen, zo goedkoop mogelijk inkopen en produceren, goed zorgen voor medewerkers zonder overdreven luxe, het in de hand houden van de omvang van het personeelsbestand. Personeelskosten lopen in goede tijden gemakkelijk uit de hand, flexibiliteit loopt terug omdat men vast dienstverband omwille van de zekerheid laat voorgaan boven inleen. Slecht functionerende medewerkers worden gedoogd. En dat terwijl afscheid nemen onder goede economische omstandigheden voor het bedrijf goedkoper en gemakkelijker is en voor de medewerker minder dramatisch, aangezien hij op een krappe arbeidsmarkt terugkeert. Ook de verhouding tussen direct produktief personeel en staf dient ten gunste van de eerste groep te blijven uitvallen.

Als de geschetste aanpak zo voor de hand ligt, en zo gemakkelijk te beschrijven is, waarom wordt die dan zo weinig toegepast? De belangrijkste reden is dat een manager, die voor deze weg kiest, het moet stellen zonder de stok van de recessie achter de deur. Hij moet impopulaire en schijnbaar onnodige zuinigheid verkopen aan personeel, aandeelhouders en vakbonden door persoonlijke overtuigingskracht, visie, vastberadenheid en hardheid. Hij krijgt geen handen op elkaar. Integendeel: het leven van coulante, vrijgevige managers is een stuk bevredigender en hun mismanagement wordt pas jaren later duidelijk. Het puin wordt vaak geruimd door anderen die dan ten onrechte doorgaan voor hardvochtig.

In de dagelijkse praktijk zien we voorbeelden van beide scenario's. Het reduceren van de stafbezetting bij Akzo door het elimineren van de divisiestructuur begin dit jaar, is een voorbeeld van een goed getimede actie. De ingreep bij Hoogovens lijkt een late correctie van voorafgaand lankmoedig beheer.

Want hoe paradoxaal het ook klinkt: in goede tijden hebben we harde managers nodig, saneren doe je bij hoogconjuctuur, anders kost het een bedrijf te veel. Investeren is bovendien het goedkoopst tijdens een recessie.

    • Kees Intven Organisatieadviseur