Luchtvaartpionier Block rekent af met eeuwige vijand

Na de déconfiture van zijn luchtvaartmaatschappij Air Holland deed John Block er een jaar lang het zwijgen toe. Zich voor het eerst uitvoerig verantwoordend, beschuldigt hij de KLM ervan leiding te geven aan 'een grootschalig Nederlands luchtvaartkartel' dat geen methode onbeproefd laat om onafhankelijke concurrenten te "elimineren'. Interview met een "afgeplast' ondernemer.

“Ik vreesde een bloedbad. We hadden de moorddadige afloop van het Palestijns-Israëlische gijzelingsdrama in München nog maar net achter de rug, en daar sta je dan: Pim Sierks, jóuw gezagsvoerder, gaat een stel Japanse terroristen uit Nederland wegvliegen. "Goed', heb je als Transavia-directeur tegen de regering-Den Uyl gezegd, "goed, mijn bemanning is bereid de plaats in te nemen van de Fransen die in Den Haag door dat extremistische clubje zijn gegijzeld. Op één voorwaarde: geen gewapende agenten rond het vliegtuig, geen pogingen de zaak op Schiphol door een shoot out te beëindigen.'

“Wat denk je, zetten de idioten verdomme tóch jongens met wapens en kogelvrije vesten naast die kist! Op zulke momenten word ik dus dol-, doldriftig: "Straks krijgen we een vuurgevecht. Weg met die mannen, weg, of het hele feest gaat niet door.' Stennis, gedonder. Uiteindelijk kreeg ik mijn zin. Pim en de crew konden de heren terroristen keurig in Damascus bezorgen - klaar, iedereen heel gebleven.” Soms, zegt John Block, “is dat razen van mij, dat primaire uit elkaar knallen, dat absurde overreageren, functioneel. Maar maakt het mij een leuk mens? Nee. Ik heb vaak een hekel aan mezelf. Iemand die werknemers de laan uit stuurt om ze de volgende dag weer aan te nemen kan moeilijk aanspraak maken op het predikaat fijngevoelig. Ik ben te eerlijk, te open, te goed van vertrouwen ook. Mijn vader was de integriteit zelve, een modelchristen. Hij heeft zijn sporen in mij nagelaten. Komt bij dat ik een stier ben: blind erin, bam, recht door zee. En wee degene die me dan voor de voeten loopt.”

Ruim een kwart eeuw heeft John Block, de inmiddels gepensioneerde (mede)oprichter van Martinair, Transavia en Air Holland, zich gedwarsboomd gevoeld door de KLM. Zijn vandaag verschenen autobiografie Mijn verhaal heeft dan ook het karakter van een afrekening met "de blauwe vogel'. “Onze nationale trots is in mijn ogen tegelijkertijd onze nationale schaamte”, zegt hij. “De KLM mag dan een geweldige luchtvaartmaatschappij zijn, zij eist het alleenvertoningsrecht en praktiseert een soort absolutisme. Wijlen president-directeur Gerrit van der Wal was daar duidelijk over. "Het woord luchtvaart', zei hij, "spellen we in Nederland als volgt: K... L... M...'. Tot op de dag van vandaag duldt de "Koninklijke' geen concurrentie en gebruikt zij elke mogelijke methode om de overheid - toezichthouder van de luchtvaart én aandeelhouder van de KLM - ertoe te bewegen haar te bevoordelen.”

Door deelname in Martinair en Transavia heeft de KLM “een monopoliepositie” gecreëerd, betoogt Block. “Weinigen beseffen dat er in feite sprake is van een grootschalig luchtvaartkartel. De betrokkenen doen alsof ze onderling concurreren, een toneelspel dat de deals in deze trojka moet verhullen. Natuurlijk zal men ontkennen één organisatie te vormen. Maar wat is dat verweer waard als iedereen kan vaststellen dat de KLM in de loop der jaren tachtig procent van de Transavia-aandelen heeft verworven? Wat valt er af te dingen op het feit dat de KLM niet alleen flink participeert in Martinair maar tevens drie van de vijf bedrijfscommissarissen levert?”

Volgens Block hebben Nederlandse reizigers jarenlang de tol betaald voor ..een web-achtige constructie die van meet af aan fout was”. “Bij gebrek aan concurrentie konden de leden van het kartel in alle rust met elkaar tarieven voor vakantievliegreizen afspreken die vele tientjes te hoog lagen. Prijsopdrijving - schaamteloos, laakbaar. Pas toen ik in '85 met Air Holland de markt wist te penetreren, kwam daar verandering in. Gevolg: de KLM begon mij naar het leven te staan, zakelijk gesproken. Wie het terrein van het kartel durft te betreden, wordt het mes op de keel gezet. Je moet eraan - en ik gng eraan. Zoals waarschijnlijk ook Peter Langendijk en zijn Air Holland II eraan gaan. Want de moord- en doodslagsfeer is niet geweken sinds hij op de puinhopen van het eerste Air Holland de handen uit de mouwen heeft gestoken.”

Pag 18: "Hard ingrijpen had in 1990 onze redding kunnen betekenen'; "Mijn leidraad is altijd geweest: leven en laten leven' De KLM voert een beleid gericht op bewuste vernietiging

Ongelovige reacties op zijn uitlatingen over "de killen wat je killen kunt-mentaliteit' in de Nederlandse luchtvaart pareert Block door ons te confronteren met de concept-notulen van een vergadering die op 8 februari 1974 werd gehouden door de raad van commissarissen van Martinair. In die dagen gaf Block nog leiding aan het door hem op poten gezette, vooralsnog onafhankelijke Transavia. "Sluiting' van deze maatschappij, zo lezen we, is het ultieme doel van Martinair-directeur Schröder. Hij wordt bijgevallen door Sergio Orlandini, commissaris namens aandeelhouder KLM. "Na enige discussie formuleert de heer Orlandini zijn oordeel door te zeggen dat ook de KLM nog steeds op het standpunt staat dat Transavia dient te verdwijnen en dat de algehele beleidslijn dient te zijn, zowel voor KLM als Martinair: To hell with Transavia. Wanneer er eventueel onder druk van de regering tot een hulpactie moet worden overgegaan, dan uitsluitend wanneer het bedrijf volkomen in de moeilijkheden zit en geen kant meer uit kan, zodat dan Martinair en KLM kunnen bepalen op welke voorwaarden en in welke vorm een oplossing kan worden gevonden.'

Als we bij Orlandini de authenticiteit van de uitspraken verifiëren, zegt hij zich “absoluut niets” te herinneren van opmerkingen in deze richting. “Dit is klinkklare onzin.” De reactie van Block: “Het staat hier zwart op wit, ik zal hem de papieren sturen. Sergio weet heel goed dat ik zulke dingen nooit uit mijn duim zuig. Het gaat hier niet om een geïsoleerd geval; de kwestie is exemplarisch voor een verwerpelijke manier van concurreren, een keihard en nog altijd voort durend soort stratego, een houding tegenover niet met de KLM verbonden maatschappijen die neerkomt op bewuste vernietiging. Met andere woorden: de KLM maakt zich schuldig aan destructiepolitiek.”

In dat licht vindt Block het “onbegrijpelijk” dat ministers van verkeer en waterstaat als Neelie Smit-Kroes (“Twee handen op één buik met de gevestigde orde in de luchtvaart”) de KLM “jaar in jaar uit vrijwel kritiekloos tegemoet zijn getreden”. “Gezien het enorme belang dat de KLM voor de Nederlandse samenleving heeft, valt het te billijken dat zij een zekere voorkeursbehandeling krijgt. Maar geruime tijd hielp de staat de KLM bij het elimineren van binnenlandse concurrentie. Bijvoorbeeld door de Rijksluchtvaartdienst - bedoeld als ongebonden instituut - gedeeltelijk te bemannen met KLM-commissarissen.

“Lieden als ik, die de RLD verzochten om een vergunning voor een nieuwe maatschappij, kregen te horen dat de zaak eerst met de KLM werd besproken. "Inwilliging van uw aanvraag zou betekenen dat er overcapaciteit ontstaat', liet de RLD zich meestal influisteren. Dat de andere Nederlandse companies op hetzelfde moment bezig waren hun vloten uit te breiden deed er niet toe. Soms ging het zo onrechtvaardig toe dat het lachwekkend werd. Ik herinner me een periode waarin het eisenpakket waaraan je moest voldoen de RLD werd gedicteerd door Henry Wassenbergh, directeur buitenlandse betrekkingen van... jawel, de blauwe vogel. Vandaag de dag is de Rijksluchtvaartdienst een cleane, neutrale instantie, maar geruime tijd heeft er méér dan een luchtje aan gezeten.” We schrijven eind jaren zestig als John Block, op dat moment nog Transavia-directeur, het gevoel krijgt dat zijn gangen worden nagegaan. "Het is steeds weer dezelfde auto die ik in mijn achteruitkijkspiegel zie', heet het in Mijn verhaal. "Kennelijk bestaat er belangstelling voor mijn route langs klanten en relaties. Dus huur ik een detective, waardoor de krankzinnige situatie zich voordoet dat we nu met ons drieën over de snelweg rijden. Mijn private eye heeft er overigens weinig tijd voor nodig om uit te vinden dat het gaat om een actie van een Amsterdams bureau uit de P.C. Hooftstraat. Het lijdt weinig twijfel wie diens opdrachtgever is.'

Martin Schröder komt uit de autobiografie van Block naar voren als een getalenteerd ondernemer met een "niets ontziende geldingsdrang', die onoorbare praktijken (inclusief "pogingen tot spionage') niet schuwt. “Ik heb een haat-liefde-verhouding met hem”, zegt Block. “Aanvankelijk streden we zij aan zij, later namen we het tegen elkaar op. Ondanks het feit dat we zakelijk gezien talloze keren hebben gebotst, kunnen we nog steeds goed met elkaar overweg. Ik respecteer Martin, maar dat respect spitst zich helemaal toe op zijn prestaties, niet op zijn persoon.” Schröder zou behoren tot "het soort mensen dat moeite heeft met het erkennen van andermans rechten'. Volgens Block heeft hij “het vermogen zich de hele dag bezig te houden met de details van andermans eliminatie”. In Mijn verhaal wordt ter illustratie onder andere verwezen naar de wijze waarop Schröder zich gedroeg toen Blocks Transavia tijdelijk in Amerikaanse handen raakte: "Ik realiseerde me absoluut niet dat dit in strijd was met de wet, die voorschreef dat meer dan de helft van de aandelen in Nederlands bezit moest zijn. Martin Schröder had het ontdekt en was zo attent (...) de Rijksluchtvaartdienst hierover te tippen.'

Block zegt al eerder, “ten tijde van onze samenwerking in Martinair”, te hebben ondervonden “hoe ver te ver Martin Schröder kan gaan”. Als Bob Schreiner, "een correcte vent, een gentleman', halverwege de jaren zestig met zijn maatschappij Schreiner Aerocontractors een aantal vakantievluchten voor zijn rekening neemt, bindt Schröder de strijd met hem aan. “In samenwerking met de KLM werden Schreiner en zijn tweehonderd personeelsleden kapot gemaakt”, zegt Block. “Bewust. Om dat te bereiken waren 's avonds zelfs de vuilnisbakken van Schreiner Aerocontractors doorgeploegd: door de weggegooide telexbanden op te diepen en af te draaien, raakte men uitstekend geïnformeerd over handel en wandel van de tegenstander. Op die manier was het niet zo moeilijk een eliminatie-strategie uit te stippelen.”

We werpen tegen dat Block in deze kwestie net zo goed vuile handen moet hebben gemaakt. Was hij in die tijd niet steun en toeverlaat van Schröder (die overigens laat meedelen dat hij “geen woord wenst te wisselen over de heer Block”)? “Met zulke operaties bemoeide ik me niet. Er zijn grenzen. Waarom zouden de Schreiners op deze wereld geen bestaansrecht hebben? Mijn leidraad is altijd geweest: leven en laten leven. In de Nederlandse luchtvaart wordt dat principe niet door iedereen onderschreven: men staat soms achter pilaren te tellen hoeveel passagiers de concurrentie op vlucht X of Y meeneemt, men probeert beslag te leggen op gevoelige informatie, geheime bedrijfsdocumenten... Ik heb me vaak afgevraagd hoe het kon dat buitenstaanders beschikten over cruciale cijfers die ik graag voor mezelf had gehouden. Zeker, iedere organisatie heeft haar Paard van Troje. Maar gezien mijn ervaringen denk ik dat in onze luchtvaartsector óók vormen van bedrijfsspionage voorkomen.” Nadat John Block in 1985 van start is gegaan met Air Holland stuit hij opnieuw op "sabotagepogingen'. Als de nieuwe maatschappij in '88 drie Boeings in bestelling heeft, krijgt de vliegtuigfabriek in Seattle "een anoniem telefoontje van een man die in perfect Amerikaanse tongval de Boeing Company tipt dat Air Holland die 757's niet zal kunnen betalen'. Perfect Amerikaanse tongval - voor de goede lezer is duidelijk dat Block doelt op Peter Legro, directeur van Transavia.

Volgens Block is Legro (die via zijn woordvoerder laat weten het "tijdverspilling' te achten op de kwestie in te gaan) niet de enige die het Air Holland moeilijk maakt. Vooral op het financiële vlak (“allerminst mijn sterke punt”) ondervindt Block tegenwerking. Als zijn chartermaatschappij na een snelle maar korte bloeiperiode afstevent op een échec, voelt Block zich door uitgerekend zijn financiële experts in de steek gelaten. “De specialisten die mij omringden hadden me moeten waarschuwen. Daarom vind ik het uiteindelijk niet mijn verantwoordelijkheid dat Air Holland in rook opging. Het debâcle komt grotendeels op het conto van een man die exact dezelfde zeggenschap en hetzelfde salaris had als ik: Herman van Haagen, de financieel directeur.”

"Herman', meldt Block in Mijn Verhaal, 'rapporteerde slecht en overlegde nauwelijks. (...) Hij moet de zware bui hebben zien hangen.' Maar voordat die op Air Holland neerdaalde, besloot Van Haagen - die weigert on the record commentaar te geven - begin '91 ontslag te nemen. “De commissarissen hadden hem beter moeten controleren”, zegt Block. Maar zelfs Pieter Schwencke, de in financiële kringen gerespecteerde topman van de Nederlandse Participatie Maatschappij, “sloeg niet met de vuist op tafel”.

“Hard ingrijpen had in het rampjaar 1990 onze redding kunnen betekenen. De hele luchtvaart leed onder de gevolgen van de Golfcrisis, maar Air Holland was niet in staat de zware tegenvallers op te vangen. We hadden geen vlees meer op de botten; het eigen vermogen van het concern was door een geweldige blunder van Van Haagen te klein om de klappen te verwerken."

Pas op dat ogenblik, legt Block uit, wordt duidelijk hoe “onzalig” het in een eerder stadium uitgevoerde idee van Van Haagen was een lening van 25 miljoen grotendeels af te lossen. “Herman vond het zonde hoge rentes te betalen terwijl we winst maakten - en dus in staat waren onze schulden te verkleinen. Maar de reserves van Air Holland namen op die manier af met twintig miljoen. En dat zou zich wreken. Achteraf heeft commissaris Schwencke mij verscheidene keren gezegd niet te begrijpen dat hij ooit toestemming voor die transactie heeft gegeven.” In oktober '89, kort na de dan nog niet voelbare "geweldige blunder', kiest Air Holland voor introductie op de Amsterdamse effectenbeurs. “Een verkeerde beslissing”, zegt Block. “De stabiliteit die men van een beursfonds mag verwachten is door een kleine luchtvaartmaatschappij - gevoelig voor iedere economische rimpeling - niet waar te maken. Het initiatief kwam van de Amro, om precies te zijn van Rijkman Groenink.” De jonge, ambitieuze bankier werd onlangs onder vuur genomen vanwege zijn rol in de geruchtmakende beurszaak rond het automatiseringsconcern HCS. “Ook in het geval-Air Holland had hij veel meer voorzichtigheid aan de dag moeten leggen. Ik heb direct mijn wenkbrauwen opgetrokken over de hoge introductiekoers (37 gulden per aandeel) die de Amro meende te moeten kiezen. Véél te stevig aangezet.”

Nog voor de beursgang een feit was, kwam Pieter Lakeman van de Stichting Onderzoek Bedrijfsinformatie met een kritisch tegenrapport. Zijn advies luidde 21 gulden en geen cent meer. “Lakemans kritiek richtte zich op de bank, niet op Air Holland”, stipuleert Block. “Maar de Amro luisterde niet. Die beschouwde ons schijnbaar als een goudmijn.”

De luchtvaartmaatschappij bleek echter een bodemloze put. Aan de vraag hoeveel miljoenen de inmiddels met de ABN gefuseerde bank aan de beursgang heeft verloren, is menige speculatie gewijd. 20.000.000 gulden is een conservatieve schatting, wat de bank tegenover ons “zeker niet ontkent”. Volgens betrokkenen heeft Block zich persoonlijk à vijf miljoen verrijkt door middel van de beursgang. “Pure onzin”, briest hij. “Absoluut onjuist. Jullie krijgen volledige opening van zaken. Ik bezat op een gegeven moment nog 3,5 procent van Air Holland. Daarvan verkocht ik kort vóór de beursgang 2,5 procent - wat me zo'n 2,3 miljoen opleverde. Ik liet ruim een miljoen liggen door een belang van één procent vast te houden. Ik verdiende verder niets met dat restant, integendeel: daarmee deelde ik later alleen maar in de malaise.” Air Holland sneeft in het najaar van '91. Cruciaal is de beslissing van ABN Amro niet akkoord te gaan met het reddingsplan dat na reeksen financiële tegenvallers (totaal: bijna 42 miljoen) is opgesteld. “De bank weigerde steun onder druk van de KLM”, poneert Block nu. “Wat vrijwel niemand weet, is dat Martinair en Transavia zich eind jaren tachtig bij ons hebben gemeld voor deelneming of overname van Air Holland. Toen die exercities om ons te temmen mislukten, heeft de KLM in onze allermoeilijkste fase tegen ABN Amro gezegd: komen jullie Block en zijn maatschappij te hulp, dan laten wij ABN Amro als huisbankier vallen, dan zijn jullie een belangrijke klant kwijt.”

Block beweert dus bij implicatie dat een van de grootste Nederlandse banken zich heeft laten chanteren door de KLM. De ABN Amro ontkent desgevraagd deze gang van zaken. Beschikt Block over bewijzen? “Nee. Een ingewijde die directe contacten had met de top van die luchtvaartmaatschappij heeft het mij verteld. Ik kan wel uitleggen waaròm de KLM zo heeft gehandeld. Op een gegeven moment werd haar belang in Transavia zo groot (tachtig procent), dat zij een onderzoek van de Europese Commissie naar kartelvorming over zich afriep. De uitspraak kwam in augustus '91: er moest ruimte worden geschapen voor niet tot de KLM-groep behorende maatschappijen. Air Holland kreeg het recht op 19 nieuwe bestemmingen te vliegen - inclusief een aantal main routes. De vakantievlieger kon zich ook als lijndienstmaatschappij gaan ontwikkelen! Een bom. Voor de KLM was het een nachtmerrie. Vanaf dat moment stond het vast dat Air Holland hoe dan ook moest worden gestopt. Desnoods middels oneigenlijke druk op de ABN Amro.”

John Block maakt de laatste dagen van Air Holland niet mee. Als hij - naar zijn overtuiging op instigatie van de bank - in september '91 wordt geweerd van de laatste, doorslagggevende onderhandelingen met touroperators, stapt hij "diep beledigd' op. “Ik kende die jongens, ik wist hoe het spel gespeeld moest worden, ik had de zaak verdomme kunnen redden. Nu knalde alles uit elkaar. De KLM wreef zich in de handen: het kartel bleef alleenheerser, er was géén onafhankelijke Nederlandse luchtvaartmaatschappij meer die op die 19 gewraakte bestemmingen zou gaan vliegen. Ik bezweer je: op het moment dat Air Holland II alsnog probeert gebruik te maken van dat recht, is het oorlog. Compleet oorlog.” Wat heeft hem al die jaren gedreven, vragen we nog. What made John Block tick? “Het verlangen naar erkenning”, zegt hij. “Als je de dingen doet zoals ik mijn carrière lang heb gedaan, ben je een koppige zak. David die tegen Goliath knokt, hè. Dit land pretendeert vrijheid van ondernemerschap te kennen, maar als er dan een eigenwijze snotaap opstaat die ruimte vraagt voor zijn nieuwe luchtvaartmaatschappijtje, gebruiken de heersende machten letterlijk alle middelen om hem van de markt te weren. Nou, dan voel je je miskend. Afgeplast. Ik heb me tot het uiterste ingespannen om het Nederlandse volk kond te doen van mijn strijd, 41 stampvolle plakboeken getuigen daarvan, maar de massa heeft nooit begrepen dat John Block streed voor een vrije samenleving.”

De meedogenloosheid van het luchtvaartkartel, het tekortschieten van de collega's die hem omringden, de falende bank, het onbegrip van het grote publiek... alleen het woord mismanagement ontbreekt in het rijtje. Verwijt John Block zichzèlf ook iets? “Zat”, zegt hij. “Ik had bepaalde zaken véél meer persoonlijke aandacht moeten geven. Toen Air Holland deelnam in Air Aruba om present te zijn op de Caraïbische markt, vergat ik een contract met een Amerikaanse reisorganisatie te controleren. Een misstap. De Golfoorlog brak uit, die boys wilden onder de overeenkomst uit - en bleken daar helaas toe in staat. Ik leg weleens teveel optimisme aan de dag. Loopt iets lekker, dan redeneer ik in die maalstroom door.

“Ik ben een pionier. Iemand die zijn interesse verliest zodra de consolidatiefase aanbreekt. Dan is het afgelopen met de pret, hè. Ik geef toe: als je minder geconcentreerd bent, neemt ook de kwaliteit van je werk af. Je verslapt. En ligt de zaak eenmaal in de vernieling, dan krijg ik een soort existentiële twijfel over me: ach, waar ben ik eigenlijk mee bezig... ik vecht tegen de bierkaai.” In het voorwoord van "Mijn verhaal' concludeert Erik Hazelhoff Roelfzema: "Op de lange duur is er in Nederland (...) geen plaats voor meer dan één volledig onafhankelijke luchtvaartmaatschappij.' Block valt een moment stil, zegt dan: “Zo is het. Zo is het gewoon. Die grote les heb ik geleerd. Martin Schröder kan er prat op gaan degene te zijn die het vanaf het eerste moment goed heeft gezien: zonder samenwerking met de KLM kom je nergens, free enterprise is een illusie. Ja, zo bezien is mijn boek een wrange lofzang op Martins strategie. Het klinkt misschien gek na 35 jaar strijd, maar ik beken mijn ongelijk. Zonder bitterheid, maar ook zonder glimlach. Want het is geen reclame voor de Nederlandse luchtvaart: Goliath wint.”