Crisismanager bereidt zich voor op rampspoed

Bedrijven stellen vaker "crisismanagers' aan, die zich met hulp van onder meer computersimulaties voorbereiden op het onverhoopte ergste. Calamiteiten moeten worden opgevangen door mensen die het hoofd koel kunnen houden.

Bij milieurampen, branden, ontvoeringen en produktafpersing moeten ondernemingen snel en daadkrachtig kunnen optreden. Daarom gaan steeds meer bedrijven ertoe over zogeheten "crisismanagers' aan te wijzen: personen die als de nood aan de man komt het hoofd koel weten te houden. Met behulp van computers die ongelukken simuleren, worden zij op het ergste voorbereid.

Op 8 juli jongstleden om kwart voor tien in de morgen had A. Staalstra, directeur van Cindu International NV in Uithoorn, nog uit het raam van zijn kantoor gekeken. Op het nabijgelegen terrein van Cindu-dochter Nevcin was de bedrijfsbrandweer bezig de hars-polymerisatieketel te koelen. “Een gebruikelijke procedure”, zegt Staalstra. “In die ketel plakken we moleculen aan elkaar, waardoor harsachtige strengen ontstaan. Daarbij komt nogal wat warmte vrij.” Die ochtend was er iets misgegaan: de nachtploeg had twee tanks met grondstoffen verwisseld. In plaats van harsolie was een chemisch concentraat toegevoegd dat in combinatie met de overige grondstoffen een te reactief mengsel vormde. Temperatuur en druk in de ketel waren veel te snel opgelopen.

Staalstra: “Ik zag opeens dat het mis zou gaan. Het veiligheidsventiel sprong open. Er kwam heel veel damp en olie uit die ketel. En die olie was bijna groengeel van kleur. Ik wist dat de zaak vlam zou vatten. Ik ben onmiddellijk opgestaan om het personeel te waarschuwen. Maar het was al te laat: er volgde een gigantische knal. Het glas sprong bij ons uit de ramen. De ketel was letterlijk opengescheurd. Moet je nagaan, de ketelwand is twintig millimeter dik.”

Terwijl het directiegebouw werd geëvacueerd, vlogen door wegvliegende brokstukken ook verschillende opslagtanks de lucht in. Staalstra: “Ik was er stellig van overtuigd dat van het hele bedrijf niets meer zou overblijven. Het noodplan lag in een la, daar kon ik niet bij. En aan de autotelefoon had ik ook al niets, want mijn auto stond gevaarlijk dicht bij het vuur. Je wordt in dit soort situaties geconfronteerd met allerlei zaken waar je normaal helemaal niet aan denkt. Bij de uitgang bleken de automatische deuren gesloten; niemand wist door de zenuwen zo gauw het juiste knopje te vinden. Op het terrein werden sommigen bijna door het vuur ingesloten. Bij de hekken bleken niet voldoende nooduitgangen te zijn.”

Kort na de explosie begon de inventarisatie van de gewonden en de vermisten. Staalstra: “Een overzicht was er niet. De gewonden kun je tellen, de vermisten niet. Iemand was zonder iets te zeggen op de bus naar Amsterdam gestapt. Zijn vrouw, die het nieuws op de radio hoorde, nam de bus naar Uithoorn. Die liepen elkaar mis. Een ander heeft een tijdlang in de Amstel zitten staren. Deze mensen werden heel lang vermist. Sommigen wilden z= graag dat hun collega's nog leefden, dat ze zich hadden ingebeeld dat die naar het brandwondencentrum in Beverwijk waren gebracht. Rond het middaguur hadden we zeven vermisten, in de loop van de middag nog maar één, maar 's avonds had ik er weer drie.”

Met een ramp van deze omvang had Cindu International totaal geen rekening gehouden, zegt Staalstra. Het noodplan ging uit van een plaatselijke brand, niet van de evacuatie van het hoofdkantoor. “Ontploffingen als deze behoren chemisch gesproken tot de categorie onmogelijkheden,” aldus Staalstra. “Het staat gelijk aan de kans dat er een vliegtuig op je fabriek neerstort. Wij produceren al meer dan dertig jaar hars. We wisten ongeveer wat er zou gebeuren als je deze stoffen zou combineren, maar niet dat ze onder deze omstandigheden ook nog eens zouden exploderen.”

Rampen als die bij Cindu in Uithoorn komen voor de betrokkenen vrijwel altijd als donderslag bij heldere hemel. “De meeste bedrijven hebben een noodplan in de kast liggen, verder komen ze meestal niet,” zegt Steve Blinkhorn van Psychometric Research & Development (PRD), een Brits advieskantoor dat bestuurders traint in crisismanagement. “Ik kan het u nog sterker vertellen: men weet vaak niet eens of die plannen wel werken.”

Pag 18: Onderschatting situatie kan crisis onbeheersbaar maken; "Al ben je nog zo goed voorbereid op een crisis, het komt altijd als een complete verrassing'

“Veel bedrijven denken dat ze niks kan gebeuren,” zegt Uriel Rosenthal, die als hoofd van het Crisis Onderzoek Team van de Universiteit van Leiden en de Rotterdamse Erasmus-universiteit onderzoek verricht naar "besluitvorming in buitengewone omstandigheden'. Hij zegt: “Ik verbaas me altijd weer als ik mensen hoor praten over inherent veilige kernreactoren. Er zal toch maar een of andere idioot rondlopen die eens wil aantonen hoe inherent onveilig die reactoren zijn. De gedachte moet niet zijn: dat gebeurt mij nooit, maar: kan mij dat ook gebeuren?”

Bij de meeste ondernemingen is risicobeheersing de taak van health & safety-deskundigen. En bij multinationale ondernemingen staan vaak permanent crisisteams klaar om in geval van nood in te grijpen. Rosenthal: “De beste teams bestaan uit mensen die al enige ervaring op dit gebied hebben èn mensen voor wie een dergelijke ervaring nieuw is. Een team met alleen ervaren mensen heeft de neiging net zo te handelen als de laatste keer, terwijl de omstandigheden kunnen verschillen.”

Uit de literatuur zijn talloze voorbeelden bekend van beheersbare situaties die uit de hand liepen omdat de autoriteiten de verkeerde beslissingen namen. Onder hoogspanning worden voor de hand liggende alternatieven al gauw over het hoofd gezien. Rosenthal: “De olieramp met de Exxon Valdez is een goed voorbeeld. De directie van het olieconcern riep onmiddellijk dat het allemaal zo erg niet was en greep niet in. Ontkenning is een begrijpelijke, maar onverstandige reactie.”

Als bedrijven niet in staat zijn om de problemen op te lossen, wordt veelal een beroep op derden gedaan. Het Britse Control Risks, gespecialiseerd in de beheersing van criminele risico's (produktafpersing, automatiseringsfraude, ontvoeringen), verleent vooral assistentie in de eerste vierentwintig uur van een crisis. “Ook al ben je nog zo goed voorbereid op een crisissituatie, het komt altijd weer als een complete verrassing,” zegt Peter N. Plunkett van Control Risks Benelux BV. Hij noemt het voorbeeld van Van Melle dat destijds in Latijns Amerika de produktie moest stilleggen nadat de Braziliaanse politie in twee zuurtjes cocaïne had aangetroffen. Daarop anticiperen is vrijwel onmogelijk.

“Toch komen rampen zelden uit de lucht vallen,” meent universitair onderzoeker Uriel Rosental. “Calamiteiten ontstaan door onoplettendheid in buitengewone omstandigheden. Denk maar eens aan slepende directiewisselingen of aan seizoenarbeid, als er in korte tijd veel onervaren mensen worden ingezet. Bedrijven moeten zich realiseren dat zij in dergelijke situaties kwetsbaar zijn.”

Relationele databases als RecoveryPAC en RiskPAC - in ons land geleverd door de Continuity Planning Associates in Weesp - helpen de manager bij het opstellen van continuïteitsplannen en de risico-analyse. Maar noodplannen zijn niet zaligmakend. Plunkett: “Ik heb het crisisplan van één van de grootste bedrijven van Nederland gezien en ben daarvan toch wel geschrokken: men definieerde nogal omslachtig de activiteiten van alle bedrijfsonderdelen tijdens een crisissituatie. Je hebt niet eens tijd om dat allemaal door te lezen. Er moeten in dat geval ook te veel beslissingen worden genomen. Continuïteitsplannen moeten juist zo simpel mogelijk zijn.”

Adequate voorbereiding vereist oefening. “Het belangrijkste is dat de directie weet hoe zij moet reageren als de nood aan de man komt,” zegt Arjo J.N. de Jong van Control Risks/Interseco. “Zelf zijn we niet zo happig op het naspelen van situaties. We helpen bedrijven liever bij de gedachtenvorming. Wat wordt het standpunt ten aanzien van bij voorbeeld afpersingen? Waar liggen de grenzen? Je moet als bedrijf flexibel genoeg zijn om van de voorgenomen situatie af te wijken.”

Oefenen aan de hand van één of meer worst cases kan echter een onthullend effect hebben. Niet zelden leiden deze trainingen tot verbetering van bestaande procedures. Daarbij wordt tegenwoordig steeds vaker de hulp van de computer ingeroepen. Zo ontwikkelde Psychometric Research & Development uit St. Albans voor European Vinyls Corporation (EVC), de grootste PVC-fabrikant van Europa, het programma CrySis. Het simuleert de eerste drie dagen van een ernstig ongeluk met een goederentrein, waarbij giftige chemicaliën vrijkomen en de directe omgeving wordt geëvacueerd. In een negen uur durende training wordt het management via de printer, het beeldscherm en luidsprekers gebombardeerd met pers- en telexberichten, nieuwsflitsen en telefoongesprekken. Het programma volgt daarbij geen vast scenario.

Zegsman Blinkhorn: “Crisismanagers moeten slagvaardig reageren op ontwikkelingen die elk uur kunnen veranderen en op basis van informatie die in de eerste uren vaak zeer onvolledig is. De computersimulaties moeten dan ook zo realistisch mogelijk zijn. Voor het programma dat voor EVC is ontwikkeld, hebben we niet alleen met het management gepraat, maar ook met de spoorwegen en de brandweer.”

Maar crisismanagement omvat meer dan de beheersing van acute noodsituaties. De nazorg is ten minste even belangrijk. Cindu heeft voor zijn personeel een psycho-traumacentrum ingehuurd, waarvan ook omwonenden gebruik hebben gemaakt. Ook de directie zal zich op de toekomst moeten bezinnen.

Leren van incidenten blijkt moeilijker dan men denkt. Rosenthal: “Na enige tijd treedt rampmoeheid op en zakt de problematiek weer weg op de bestuurlijke agenda.” In andere gevallen is men nog maanden bezig met het treffen van maatregelen. “Je komt om in het werk,” zegt directeur Staalstra van Cindu. “Je probeert in eerste instantie de produktie weer zo snel mogelijk te hervatten, anders loopt de continuïteit van het bedrijf gevaar. We zijn 52 weken voor winstderving verzekerd; tijd is je grootste vijand.”

Bij Cindu-dochter Nevcin is de harsproduktie inmiddels weer op een laag pitje begonnen. Klanten werden tot voor kort bevoorraad door de Neville Chemical Company, waarmee Cindu een joint venture heeft. Met de bestaande faciliteiten en met weekenddiensten kan een belangrijk deel van het produktieverlies worden ingelopen en zou de periode tot nieuwbouw kunnen worden overbrugd. Volgens Staalstra worden de veiligheidsprocedures aangescherpt. Rechtstreeks mengen in een procesketel is er niet meer bij. Verder worden alle veiligheidsprocedures geëvalueerd. Een van de maatregelen die wordt overwogen, is het instellen van computercontrole op menselijk handelen. Staalstra: “Wij zijn dat niet alleen aan onze omgeving verplicht, maar aan ook aan onze concurrenten. Grote multinationals hebben ons hulp aangeboden; als wij dat willen, kunnen we hun veiligheidsprocedures overnemen. Want we zitten hier natuurlijk allemaal mee. Een klap bij ons is een klap voor de hele chemie.'