De kleine winst van de Euro-kruidenier

Europese expansie? Ahold heeft geen haast. De aanstaande vorming van die éne, grote, uniforme markt laat het detailhandelsconcern zelfs tamelijk koud. De Euroconsument bestaat toch niet. Europa volgens bestuursvoorzitter Everaert.

Als op 1 januari 1993 de EG-binnengrenzen vervallen en het bedrijfsleven zich vrijelijk kan storten op die ene uniforme markt, zal Ahold opvallend afwezig zijn. De 340 miljoen consumenten in het verenigde Europa zijn onvoldoende reden tot opwinding. Het Zaanse detailhandelsconcern, vaak bruisend van expansieplannen, verwacht geen noemenswaardige voordelen van de eenwording.

Ahold werkt al jaren samen met branchegenoten in Europa en heeft daar naar eigen zeggen veel profijt van. De formele openstelling van de grenzen binnen de Europese Gemeenschap zal daar weinig aan kunnen toevoegen. Als het al ooit zover komt, zegt bestuursvoorzitter Pierre Everaert. “Want gáán de grenzen wel open? Ik kan daar maar geen duidelijkheid over krijgen in Den Haag. Daar heeft men op dit moment alleen maar aandacht voor "Maastricht' en het Franse referendum.”

Op het hoofdkantoor van Ahold in de polder bij Zaandam blikt Everaert terug op drie jaar samenwerking met de Britse supermarktketen Argyll, het Franse Casino en zeven kleinere branchegenoten in Europa. Daarmee nam Ahold, aldus de bestuursvoorzitter, een voorsprong op de Europese eenwording.

Aholds "grensverkenningen' waren niet onverdeeld succesvol. Samenwerking met de Europese partners stuitte op onverwachte beperkingen. Zo liep het idee van Argyll en Casino - beide kleiner dan Ahold - om gezamenlijk bedrijven over te nemen stuk op te ver uiteenlopende belangen. Verder bleken grotere verschillen in smaak in Europa dan de winkeliers hadden gehoopt: de "Euroconsument', één van de peilers onder de samenwerking, bestaat niet.

De plannen voor samenwerking met Europese detailhandelsconcerns smeedde Everaert in zijn eerste jaar als bestuursvoorzitter van Ahold, 1989, samen met zijn rechterhand Frits Ahlqvist. Dat zelfde jaar vormde Ahold met Argyll en Casino Associated Marketing Services (AMS), waaraan inmiddels tien supermarktketens in Europa - van Zweden tot Spanje - deelnemen. De gezamenlijke omzet van AMS, vanaf het begin door Everaert aangevoerd, bedroeg vorig jaar 64 miljard dollar. Daarmee is ze de grootste marketingorganisatie van Europa.

De in Zwitserland gevestigde organisatie beoogt voordeel te halen uit een betere samenwerking tussen leveranciers en supermarktketens, legt Everaert uit. Onderlinge prijsafspraken zijn niet aan de orde, maar verder is alles bespreekbaar: reclame, verpakkingen, enzovoorts. Dit overleg stelde Coca-Cola bij voorbeeld in staat tijdens de Olympische Spelen in 13.000 supermarkten dezelfde actie te voeren. De drankenfabrikant, blij z'n campagne zo grootschalig te kunnen opzetten, betaalde AMS grif voor het aanbod, vertelt Everaert. Ook de winkeliers zelf profiteren. “Dank zij AMS kunnen we voorafgaand aan moederdag in verschillende landen dezelfde commercial voor rozen op televisie uitzenden. Zo houden we de produktiekosten beperkt.”

AMS is nadrukkelijk geen inkooporganisatie, die voor de aangesloten bedrijven produkten inkoopt en met de leveranciers over de prijs onderhandelt. “We kopen wel hetzelfde in, maar niet sámen”, zegt Everaert. “Natuurlijk leidt het feit dat we allemaal hetzelfde kopen tot prijsvoordelen, maar daar praten we niet over met elkaar. Prijsafspraken zijn immers verboden door de EG.”

Everaert suggereert dat strijdigheid met de Europese anti-kartelregels de pure inkooporganisaties wel eens de das kan omdoen. De Europese Commissie voert op dit moment onderzoek uit naar de "inkoopclubs'. “Misschien bestaan ze over een tijdje niet meer in hun huidige vorm”, zegt Everaert.

Pag 18: Vertraging Europese eenwording raakt detailhandelsconcerns; "De baten van Europese samenwerking zijn zes keer zo hoog als de lasten'

Geheel los van AMS richtte Ahold in 1989 ook European Retail Alliance op, weer met Argyll en Casino. De samenwerking binnen deze ERA, een in België geregistreerde coöperatie, gaat veel verder dan binnen AMS. De drie partijen, die elk een derde van de aandelen in ERA houden, hebben belangen in elkaar genomen van 2 tot 4 procent.

Het streven van ERA is bedrijfskosten te beperken. Binnen de alliantie wordt gevoeliger informatie uitgewisseld dan binnen AMS, en dat is reden om het aantal deelnemers beperkt te houden. Everaert licht toe: “We bespreken in ERA "handelsintieme' zaken, zoals de keuze voor software en verzekeringen. Het is goedkoper dezelfde software te gebruiken en samen verzekeringen af te sluiten. En het scheelt ook nogal of je in één keer duizend of tweeduizend computers koopt. Vooral in automatisering, waarbij veel geld en mensen van buiten nodig zijn, is het voordelig als je lasten kunt delen.”

Om details over die zaken verder geheim te houden, moeten de ERA-deelnemers elkaar kunnen vertrouwen. “En om dat te onderstrepen, hebben we belangen in elkaar genomen”, verklaart de Ahold-voorzitter.

Hoe zwaar Ahold aan een goede verstandhouding tilt, bleek drie jaar geleden toen ERA de deur dichthield voor aspirant-deelnemer Asko. Dit Duitse detailhandelsconcern bleek een belang van 12 procent in Ahold te hebben opgebouwd, buiten medeweten van het Zaanse concern. Ahold keerde zich daarop tegen de Duitsers, beschermde zich met preferente aandelen tegen een mogelijke overval en wist de ERA-partners ervan te overtuigen dat Asko geen betrouwbare partij was.

De onderlinge financiële participaties van de partners versterken niet het alleen de band binnen ERA, ze wekken ook vertrouwen bij de buitenwereld. “Als ik vroeger met mijn wensen bij een automatiseringsbedrijf kwam en ze vroegen of ik ook namens Argyll sprak, kon ik "ja' zeggen, maar het klonk niet overtuigend. Nu er geld achter zit, ligt dat ineens heel anders”, zegt Everaert.

ERA en AMS zouden ook zijn opgericht als er geen Europese eenwording in het verschiet had gelegen, betoogt Everaert. Toch vallen de initiatieven van Ahold en van "Brussel' niet los van elkaar te zien. De huidige vertraging in het officiële proces raakt Ahold en zijn partners namelijk wèl. Voor de voortgang van hun Europese samenwerking is Everaert, geheel tegen zijn zin, afhankelijk van politici die volgens hem andere dingen aan hun hoofd hebben dan praktische besluiten nemen waarmee een ondernemer zijn voordeel kan doen. “Toen ik in Den Haag vroeg hoe straks de afwikkeling aan de grenzen geregeld gaat worden, zeiden ze: "Ho ho, meneer, eerst eens even zien wat de Fransen van "Maastricht' vinden.'

“Stel je voor: een vrachtwagen met tomaten uit Italië kan straks een dag eerder in Nederland zijn. Dàt interesseert mij. Als het vrije verkeer van goederen een feit is, kunnen we zelf een transportnetwerk oprichten waardoor we de kosten tot het strikte minimum kunnen terugdringen.”

Volgens Everaert bestaan binnen AMS plannen voor zo'n Europees distributienet, dat de vestigingen van alle leden met elkaar verbindt. Zo zou een vrachtwagen uit Italië die bij Ahold tomaten heeft afgeleverd op de terugweg bij voorbeeld Edammer kazen kunnen meenemen voor Casino.

Het rendement van drie jaar Europese samenwerking voor Ahold is niet iedereen duidelijk. Sommige beleggingsanalisten en aandeelhouders zeggen er maar weinig van te merken. “De baten zijn zes keer zo hoog als de lasten”, pareert Everaert zijn kritici. Die gegevens ontbreken echter in het jaarverslag. Wat wèl uit de jaarrekening valt af te leiden, is het rendement van de deelnemingen in Argyll en Casino. Vorig jaar ontving Ahold van beide partners 7,7 miljoen gulden dividend. Afgezet tegen de boekwaarde van de aandelen (232 miljoen gulden) bedroeg het rendement 3,3 procent. Dat is minder dan het gemiddelde dividendrendement, dat in Nederland 4 procent bedraagt. De strikt financiële bijdrage van de deelnemingen is dus gering.

Een voordeel dat wèl gewicht in de schaal legt, hoewel moeilijk in harde guldens uit te drukken, is de goede communicatie tussen de samenwerkende supermarktconcerns. Everaert: “Toen Nederland vorig jaar tijdens de zuivelstakingen met een melktekort zat, haalde Ahold melk elders uit de EG. Uiteraard hebben we niet zelf met buitenlandse coöperaties gebeld. Dat kun je niet maken als je, zoals wij, jaren hebt gezegd: wij hoeven jullie melk niet. Nee, we hebben onze partners laten bellen. Hoe bepaal je de waarde van zo'n communicatienetwerk?”

Ook al ziet de doorsnee klant van Albert Heijn, de supermarktketen van Ahold, weinig van de samenwerking, hij plukt er wel degelijk de vruchten van, aldus Everaert. “Op de sherry bij Albert Heijn staat niet: dank zij AMS heeft u hier een prima Spaanse sherry. AH verkoopt ook Beaujolais Primeur uit de bottelarijen van Casino als "huiswijn'. Op de Edammer in de winkels van Casino staat toch ook niet: Merci beaucoup Albert Heijn.”

De uitwisseling van produkten is echter minder ver gegaan dan de winkeliers een paar jaar geleden voor ogen hadden. Door in verschillende landen deels dezelfde produkten in de schappen te leggen, zouden grote kostenvoordelen zijn te behalen. Dat bleek een misrekening. Eén soort toiletpapier valt nog wel in heel Europa te verkopen, maar met eten en drinken ligt dat anders. “We zijn teruggekomen van de gedachte dat alle Europeanen dezelfde smaak hebben. Er zijn bijna geen Euro-produkten. En een smaak veranderen duurt ten minste zes generaties.”

Waar de smaken wèl overeenkomen, zijn de voordelen evident. “In Hamburg eten ze worst uit Nederland, omdat die net zo smaakt als die uit Beieren. Alleen hoeven ze er maar 150 kilometer voor te rijden in plaats van 400 kilometer naar Zuid-Duitsland.”

Ook andere doelstellingen moesten worden bijgesteld. Toen ERA drie jaar geleden werd aangekondigd, spraken de partners in Londen en Parijs de hoop uit in Europa ook samen op overnamepad te kunnen gaan. “Dat is niet gebeurd en het zal ook niet gebeuren. We hebben het al lang niet meer over het gezamenlijk overnemen van bedrijven. Ahold heeft vanaf het begin al nooit de bedoeling gehad samen iets te kopen”, zegt Everaert.

Hoe juist dat was, kan achteraf worden vastgesteld. Hoewel de "culturen' binnen Argyll, Casino en Ahold volgens Everaert spoorden, bleek hun positie op de markt duidelijk verschillend. En dat had gevolgen voor de strategie.

In Nederland is Ahold met Albert Heijn onbetwist marktleider in de levensmiddelendetailhandel. Casino daarentegen had problemen in delen van Frankrijk waar het een veel te laag marktaandeel had. Het moest daar acquireren en zich tegelijk terugtrekken op de kernactiviteiten. Argyll was pas op de beurs genoteerd, moest zich in eigen land nog bewijzen door groei, en had geen aandacht voor het buitenland. Op hetzelfde moment begon Ahold, de grootste van de drie, aan zijn expansie in de VS. Everaert: “Eigenlijk hadden we dus weinig gemeen. Daarom denk ik dat we destijds het juiste besluit hebben genomen door niet samen op overnampad te gaan.”

Dat doet overigens aan de plannen van het Zaanse concern om op eigen houtje uit te breiden niets af. “In de volgende vijf jaar willen we onze omzet van 21 miljard gulden verdubbelen”, zegt de bestuursvoorzitter. “Waar we actief zijn, willen we eerste of tweede worden. Nummer één schrijft de muziek en nummer twee kan snel nummer één worden. Maar we hebben geen enkele ambitie om in héél Europa de grootste te worden.”

Lachend verwijst Everaert naar de ontwikkelingen in Duitsland. “Metro koopt 20 procent van Asko. En Asko kruipt tegen Co op aan. Levensmiddelen, elektronica, kleding, alles wordt bij elkaar gestopt in één concern. Dat zal een mooie witte olifant worden. In zo'n mikmak zouden we nooit verstrikt willen raken.”

De Europese samenwerking is beslist geen "zacht' alternatief voor expansie, verzekert Everaert. “Er is in Europa thans niets interessants te koop. Er is dus helemaal geen alternatief.” De samenwerking maakt de expansie wel eenvoudiger. “We lopen al jaren door Europa en iedereen kent ons. Als een AMS-partner nu een andere eigenaar zoekt, is het logisch dat hij eerst aan ons denkt.”

Dat Ahold de laatste jaren alleen supermarktketens heeft overgenomen in de Verenigde Staten, wil niet zeggen dat het Europa de rug heeft toegekeerd. Op zichzelf is het, volgens de Ahold-topman, niet moeilijk supermarktketens aan elkaar te klinken. Bedrijfstechnisch zijn er weinig obstakels, vindt hij. Het voornaamste is dat de bedrijfsculturen bij elkaar passen.

Maar Ahold wil in Europa alleen grote supermarktketens met een sterke marktpositie overnemen. En de meeste grote ondernemingen in Europa zijn te duur of niet te koop. Hoewel dat snel kan veranderen, zegt Everaert. “Kijk, De Boer Winkelbedrijven in Nederland is niet te koop. Maar morgen krijgt de familie onenigheid en dan is het gebeurd. Het duurt niet allemaal zolang als bij Fokker.”

Ahold kocht de winkelketen Pingo Doce in Portugal onlangs binnen twee dagen. “De familie-aandeelhouders hadden ons altijd buiten de deur gehouden en ineens werd ik op mijn vakantieadres gebeld of ik interesse had.” En Everaert sloeg toe. Voor snelle Europese expansie heeft Ahold de verdwijning van de Europese binnengrenzen inderdaad niet echt nodig.