Zakelijke liefde voor Duitsers gaat niet verder dan export

ROTTERDAM, 25 JULI. Als afnemers van voedingsmiddelen en en keur van goederen hebben Nederlanders de Duitsers hoog in het vaandel staan. Maar veel verder gaat de zakelijke liefde niet. Fusies tussen Nederlandse en Duitse bedrijven zijn spaarzaam en komen slechts moeizaam tot stand. Een eerdere fusie tussen Fokker en de Duitse vliegtuigbouwer VWF mislukte na tien jaar, evenals de relatie tussen de staalconcerns Hoogovens en Hoesch. Bij het chemieconcern Akzo loopt de Nederlands-Duitse samenwerking wel goed.

Duitsland en Nederland zijn belangrijke handelspartners. Vorig jaar exporteerde het Nederlandse bedrijfsleven voor meer dan 73 miljard gulden goederen en diensten naar het buurland, terwijl het Duitse bedrijfsleven voor iets meer dan 60 miljard gulden aan produkten in Nederland verkocht. Van de uitvoer naar Duitsland bestaat ongeveer vijftig procent uit industriële eindprodukten, de andere helft wordt gevormd door land- en tuinbouwprodukten en diensten.

Als investeringspartner passen beide landen veel minder bij elkaar. Op dit moment zijn er in Nederland ongeveer duizend ondernemingen waarvan meer dan 25 procent van het aandelenkapitaal in Duitse handen is, maar dat zijn over het algemeen niets meer dan distributiecentra voor in Duitsland gevestige moedermaatschappijen. Hetzelfde geldt veelal voor de Nederlandse bedrijven met vestigingen in Duitsland.

Waarom werken Nederlanders en Duitsers niet meer en vaker samen? De bedrijfscultuur in beide landen lijkt immers qua structuur en regelgeving veel op elkaar en zelfs de taal vormt nauwelijks een belemmering. Ook de nadruk op consensus en op medezeggenschap is zowel in Duitsland als in Nederland duidelijk aanwezig. Hoewel samenwerking op het eerste gezicht voor de hand ligt, zijn voorbeelden van geslaagde fusies tussen Nederlandse en Duitse ondernemingen nauwelijks te vinden.

Bij het staalconcern Hoogovens heeft men weinig reden om enthousiast te zijn over samenwerking met de Duitsers. De fusie tussen Hoogovens en het Duitse staalbedrijf Hoesch werd in 1972 met veel bombarie aangekondigd als een ideale combinatie. In de nieuwe onderneming Estel leverde Hoogovens de goedkope halffabrikaten en zorgde Hoesch voor de verdere verwerking. Tien jaar later stortte het samenwerkingsverband in.

De oliecrisis en de daarop volgende wereldwijde malaise in de staalindustrie leidden tot grote paniek bij de Europese staalproducenten. De Nederlandse regering was bereid bij te springen, mits het geld niet bij Hoesch in Dortmund terecht zou komen. De Duitse overheid wilde ook met financiële steun over de brug komen, maar stelde als voorwaarde dat Hoesch toegeleverd zou worden door andere Duitse staalbedrijven.

Daarmee was het doodvonnis van Estel getekend en kwam een einde aan een toch al vrij stroeve samenwerking. “De Duitse stijl van leidinggevenden is autocratischer”, zo zei de toenmalige bestuursvoorzitter van Hoogovens, J.D. Hooglandt, destijds in een interview met deze krant. “De baas zegt het en dan doen ze het ook allemaal, terwijl bij ons ook als een besluit eenmaal gevallen is, daar nog wel eens aan gerommeld wordt. Dat is samengevat in de zin: Die Holländer lieben Grundsatzdiskussionen, die Deutschen lieben Grundsatzentscheidungen. Met die verschillen in mentaliteit hebben we tien jaar geleefd en soms geworsteld.” Maar Hooglandt heeft altijd benadrukt dat - onder andere omstandigheden - alle verschillen overwonnen hadden kunnen worden.

Pag 12: Samenwerking Enka-Glanzstoff soepel

“Zonder de crisis had Estel stellig nog bestaan. Samen krimpen is nu eenmaal oneindiger veel moeilijker dan samen groeien”, zei Hooglandt in 1988 bij zijn afscheid als bestuursvoorzitter. Hoogovens wil op dit moment - nu de verhouding tussen Fokker en DASA zo in de belangstelling staat - liever niet praten over de vroegere samenwerking met de Duitsers. “Het speelde in een andere tijd en onder andere omstandigheden”, aldus een woordvoerster van het concern.

Een Nederlands concern met grote Duitse belangen dat er - ondanks zware economische tegenslagen - wel in is geslaagd om de samenwerking in stand te houden,is Akzo. De basis van de huidige vezels divisie ontstond in 1969, toen de Nederlandse kunstzijdefabrikant AKU officieel samenging met het Duitse chemie-vezelbedrijf Glanzstoff en de beide bedrijven verder gingen onder de naam Enka Glanzstoff. De ondernemingen werkten al sinds 1929 op technisch gebied nauw samen, en toen eind jaren zestig de eerste serieuze crisis in de textiel aanbrak, besloten zij uit efficiency-overwegingen als één bedrijf verder te gaan. De toenmalige AKU-leiding kwam al snel tot de conclusie dat diversificatie op korte termijn noodzakelijk was en - na mislukte onderhandelingen met DSM - volgde eind 1969 de aankondiging dat Enka ging fuseren met het Nederlandse zout- en chemieconcern KZO.

“De eerste stap zou geleid hebben tot een veel grotere Duitse invloed”, zegt dr. A.M. van de Ven, nu hoofd van de stafafdeling Research & Technology bij de vezeldivisie van Akzo en destijds werkzaam bij AKU. “Maar de tweede stap bracht de zaak weer terug op het uitgangspunt.”

De Duitse invloed is nog steeds het meest aanwezig in de vezeldivisie, al is Akzo in Duitsland ook actief in de chemie, de farmacie en de lakken. Maar de vezeldivisie is de enige die geleid wordt door een gemengde directie. “In het begin hadden we de regel dat alle belangrijke functies door een Nederlander én door een Duitser vervuld moesten worden”, glimlacht Van de Ven, “maar dat werd toch een beetje te duur gevonden”.

De samenwerking tussen de Duitse en de Nederlandse tak verliep volgens Van de Ven al vanaf het begin vrij soepel. Taken en werkterreinen werden op pragmatische gronden verdeeld en het divisiebestuur voerde direct als regel in dat alle hogere werknemers in staat moesten zijn om elkaars taal in ieder geval passief te beheersen. Tijdens vergaderingen mag iedereen in zijn moederstaal spreken en “dat leidt vaak tot een kakafonie van verschillende talen”.

Waar men in Nederland aan moest wennen, was de manier waarop in het Duitse bedrijfsleven besluiten worden genomen. Van de Ven: “Duitsers hebben de neiging om nogal verticaal te denken. In Nederland worden de belangrijke beslissingen ook aan de top genomen, maar hier denkt het lagere management ook mee.” In Duitsland is een beslissing bindend, iedereen legt zich bij een eenmaal genomen besluit neer. In het Nederlandse bedrijfsleven kan ook daarna nog uitgebreid gedicussieerd worden. Dat maakt de Nederlandse besluitvorming wel flexibeler, vindt Van de Ven: “Als men in Duitsland erachter komt dat het resultaat tegenvalt, moet de hele discussie opnieuw beginnen.”

Dat de samenwerking ook bij Akzo onder druk kwam te staan toen in de jaren zeventig de crisis in de vezelindustrie in volle hevigheid losbarstte, bevestigt Van de Ven onmiddellijk. “Maar toen hadden we al een positief beleefde gezamenlijke geschiedenis achter de rug.” Bovendien wogen de voordelen van de samenwerking ook in slechte tijden op tegen de nadelen. Toch is er volgens hem in die jaren wel geopperd dat het beter zou zijn om de hele zaak maar weer uit elkaar te halen. Het ontvlechten van een concern kost echter veel geld, en “dat hadden we gewoon niet meer”.