Timboektoe van cruciaal belang voor leiderschap

De mondiale leiders betreden het strijdperk. Waar komen zij vandaan en wat onderscheidt hen van gewone stervelingen? Een beschouwing over cultureel relativisme en narcistische voedingsbronnen.

De manager beseft, hoop ik, dat het niet langer genoeg is in eigen land goed te zijn in wat hij of zij doet. De wereld verandert. De grenzen verdwijnen. Een traditionele voorsprong op de binnenlandse markt is geen paspoort meer voor succes. Protectionistische handelspraktijken zijn niet meer acceptabel. Zaken doen is een wedstrijdspel op een internationaal speelveld geworden. We leven in het tijdperk van de mondiale Olympische Spelen. Men zegt wel eens dat in deze nieuwe, snel veranderende wereld behoefte bestaat aan een ander type manager, iemand die boven nationale en culturele grenzen kan staan. De mondiale leider heeft het strijdperk betreden.

Zijn er kenmerken die de mondiale manager onderscheiden van een gewone sterveling? Wat is er zo bijzonder aan hem of haar? Waaraan is hij of zij te herkennen?

Met een onderzoek onder zo'n driehonderd managers aan Insead, die betrokken zijn bij internationale programma's, heb ik geprobeerd te achterhalen met wat voor typen "nieuwe' man of vrouw we te maken hebben. Ik wou dat ik kon zeggen dat de uitkomst wereldschokkend is, maar dat is gewoon niet zo. In feite noemden de respondenten als bijzondere kenmerken allerlei eigenschappen die iedere manager moet hebben, net als in de literatuur over leiderschapskwaliteiten, die een ware toren van Babel is. Er bestaan ongeveer 72 definities (alleen al in het Engels) van leiderschap en meer dan 8000 studies over leiderschap, en er zijn ook nog eens zo'n 18 woorden voor verschillende kenmerken van leiders.

Het is misschien nuttig enkele resultaten te noemen. Ten eerste werd duidelijk (en dat hoeft niemand te verbazen) dat het een voordeel is als je als manager een goed inzicht hebt in de internationale sociaal-economische en politieke situatie. Enige economisch- en cultuurhistorische kennis is een prae.

Een tweede factor die uit de gegevens naar voren kwam, was dat mondiale leiders moeten beschikken over een gezonde dosis gevoel voor andere mensen en andere culturen. Met de explosieve toename van ondernemingen in de dienstensector zijn deze eigenschappen des te belangrijker geworden. Bovendien lijken ze onderling afhankelijk te zijn. Volgens mijn onderzoek is gevoel voor anderen niet genoeg: een sine qua non voor een mondiaal leider is dat deze oprechte affiniteit bezit met andere culturen.

Het komt erop neer dat de mondiale leider een zeker cultureel relativisme moet bezitten. Hij of zij moet begrijpen dat er niet slechts één manier is om dingen aan te pakken. Een etnocentrische visie past niet meer in het bedrijfsleven (als zoiets er al ooit in heeft gepast). Steeds duidelijker wordt dat het integreren en overdragen van gebruiken uit andere culturen een synergistisch effect heeft. Wil men met succes een internationaal team leiden, wil de marktstrategie aanslaan in een andere culturele omgeving, dan is het van essentieel belang dat men andere gezichtspunten overneemt. We leven immers in het tijdperk van het "mondiale' bedrijf. De stelling dat men om te slagen zowel mondiaal als lokaal moet denken, is bijna een cliché geworden.

Een andere factor die eruit sprong, was de noodzaak van een sterk zelfbewustzijn: je moet weten wie je bent, waar je vandaan komt. Ik doel daarmee eigenlijk op het vermogen je aan te passen aan nieuwe situaties of nieuwe culturen zonder je identiteit te verliezen. Als iemand geen stabiele identiteit heeft kan het gebeuren dat hij of zij in het buitenland volledig opgaat in de andere cultuur. Zo iemand kan veranderen in een soort "kameleon' die zijn of haar eigen erfgoed totaal vergeet. Een andere reactie is natuurlijk paniek: de angst dat een toch al wankele identiteit wordt verstoord. Deze man of vrouw zal uit alle macht proberen zich af te schermen voor de nieuwe, onbekende omgeving.

Pag.12: Narcisme en leiderschap hangen nauw samen

Een laatste uitkomst uit het onderzoek, die het vermelden waard is (althans als men een mondiaal leider wil worden), is de wens en het vermogen andere talen - immers de neerslag van een cultuur - te spreken.

De vraag wordt nu: Hoe verwerft men deze eigenschappen? Hoe wordt men mondiaal leider? Maar misschien kunnen we beter eerst even afzien van het mondiale aspect en ons afvragen wat ervoor nodig is om gewoon leider te worden. Kan iedereen dat worden?

Op seminars krijg ik herhaaldelijk de vraag of leiders worden geboren of gemaakt. Ik weet het antwoord niet en de discussies over dit onderwerp lopen helaas meestal uit op een patstelling. Het enige dat ik kan zeggen is dat de "waarheid', zoals zo vaak, waarschijnlijk in het midden ligt.

Genetische factoren als fysiologische kracht en energieniveau zullen zeker meespelen. Leiders staan onder grote druk. Veelvuldig ziek zijn is bepaald geen voordeel. Belangrijk is verder dat leiderschapskwaliteiten al op jeugdige leeftijd worden ontwikkeld. En dat wordt in hoge mate bepaald door de opvoeding die iemand heeft gehad.

In deze context (uiteindelijk willen we immers proberen te begrijpen hoe iemand tot mondiaal leider wordt) is het misschien interessant een aspect van de kindertijd te noemen waarover ik in de literatuur over leiderschap nog nooit iets heb gelezen. Ik bedoel wat men "omgang met vreemden' noemt.

Het gemak waarmee een kind met vreemden omgaat hangt nauw samen met de band van het kind met de moeder. Kinderen die zich geborgen voelen, zullen eerder positief reageren in een eerste ontmoeting met een vreemde. Ze reageren vaak toeschietelijker op onbekende volwassenen en zullen een grotere neiging tot spelen en samenwerken vertonen. Mogelijk valt er een of andere relatie vast te stellen tussen het gevoel van eigenwaarde en de cultuurschok die in het buitenland wordt ervaren.

Veel onderzoeken onder geslaagde leiders wijzen uit dat een ondersteunende moeder een groot voordeel is. Er zit een kern van waarheid in Freuds beroemde bewering dat het kind, dat “moeders onbetwiste lieveling (is), zijn hele leven het triomfantelijke gevoel, het vertrouwen in succes (zal) behouden dat niet zelden het succes zelf meebrengt”.

In gesprekken met vele geslaagde leiders viel op dat ze het gevoel hadden een bevoorrechte relatie met hun moeder te hebben gehad. Dit betekent natuurlijk niet dat een ondersteunende vader van geen enkel belang is, maar zijn aanwezigheid is geen noodzakelijke voorwaarde. Of, zoals Napoleon ooit zou hebben gezegd: “Het latere lot van het kind is altijd het werk van de moeder”.

Als we het hebben over de band tussen moeder en kind en de omgang met vreemden, gaat het natuurlijk over de narcistische ontwikkeling van een persoon. Narcisme en leiderschap hangen nauw met elkaar samen. Een gezonde dosis narcisme is essentieel om te kunnen functioneren. Door het gevaar van een teveel aan narcisme, met name bij leiders, heeft het soms echter een negatieve lading gekregen. De hybris van leiders is een al te bekend verschijnsel.

De ontwikkeling van het narcisme van het kind is afhankelijk van het soort ouderlijke zorg dat het in de eerste jaren heeft gehad. Van belang is de vraag of een kind het geluk van ondersteunende ouders heeft gehad. Was zijn kindertijd één lange serie deprivaties? Of is de "narcistische voedingsbron' voldoende geweest om een stevige basis te leggen voor een positief gevoel van eigenwaarde, voor het aangaan van stabiele relaties en het verkrijgen van een gezonde dosis zelfrespect?

Helaas is de narcistische ontwikkeling voor veel leiders niet over rozen gegaan. "Voldoende' zorg was er niet. Frustratie was er niet in de juiste mate. Misschien was er in deze kritieke fase wel een speciale band met de moeder, maar wat een tol heeft die geëist! Sommige moeders kunnen vernietigend zijn. Ze zijn niet in staat het kind psychische ruimte te geven. Het is maar een klein stapje van steunen naar smoren.

Uit mijn onderzoeken onder leiders blijkt dat een aanzienlijk percentage van hen om negatieve redenen is geworden wat ze zijn. Door de ervaren moeilijkheden lijken velen een roeping te hebben. Ze willen bewijzen dat de wereld ongelijk heeft: ze zullen iedereen laten zien wat ze waard zijn. Sterker nog, velen van hen lijden aan wat (naar de roman van Dumas) het "Graaf van Monte Cristo-complex' kan worden genoemd. Ze hebben de dringende behoefte het in een eerdere periode van hun leven aangedane kwaad te vergelden. Ze zijn uit op wraak.

Dit bijzondere verschijnsel heb ik eerder eens geschetst door onderscheid te maken tussen mensen die geleid worden door constructief narcisme (evenwichtige persoonlijkheden met een positief zelfrespect en een goed gevoel van eigenwaarde) en mensen die meer reactieve motieven hebben. Deze laatsten hebben in hun jeugd wellicht blootgestaan aan volstrekt onsamenhangende, zelfs gek makende opvoedingsmethoden.

Neem bij voorbeeld een man als Pierre Cardin. Uit zijn stijl van leidinggeven valt op te maken dat de drang tot vergelding zijn hele leven een sterke drijvende kracht is geweest. Cardin, zoon van Italiaanse immigranten in Frankrijk, heeft in zijn jeugd veel vernederingen gekend. Ik vertel niets nieuws als ik zeg dat kinderen wreed tegen elkaar kunnen zijn. Het moet kwetsend zijn om als jongetje te worden uitgescholden voor "macaroni' en dergelijke. Bovendien was er nooit rust in het gezin. Cardins vader kon moeilijk voor anderen werken. Telkens weer gaf hij er de brui aan en moest het gezin verhuizen. Bovendien waren er nog de armoede en de herinnering aan de verloren landgoederen van zijn familie.

Maar ondanks deze ellende had Pierre Cardin één geluk. Als jongste zoon van het gezin was hij de lieveling van zijn moeder. Dit heeft hem ongetwijfeld enig zelfvertrouwen en een gevoel van geborgenheid gegeven. Het heeft hem waarschijnlijk ook de onweerstaanbare drang gegeven de wereld te laten zien wat hij kon, te bewijzen dat hij de eer van de familie kon redden. Dat heeft hij dubbel en dwars gedaan.

Op dit moment werken er in 94 landen ongeveer 186.000 mensen voor het Cardin-label, dat een omzet van naar schatting één miljard dollar heeft. Met het opbouwen van dit mode-imperium heeft Cardin tegelijk de Franse haute bourgeoisie afgetroefd door de mode te democratiseren via licenties. Paradoxaal genoeg heeft hij een situatie gecreëerd waardoor iedereen zich iets van Cardin kan permitteren. En net zoals hij de haute couture heeft gedemocratiseerd met de confectie, heeft hij ook het karakter van het beroemde restaurant Maxim's veranderd, een restaurant dat ooit de vaste ontmoetingsplaats van de Franse hogere kringen was. Die cliëntèle is nu al lang verdwenen, ze is vervangen door het geheel andere volkje van buitenlandse toeristen, dat niet weet hoe het vroeger was.

Stel, u heeft het in u; stel, u bezit de juiste kwaliteiten. Er is een narcistische basis gelegd, hetzij reactief hetzij constructief van aard. Xenofobie is geen probleem. Alles wijst erop dat u het in u heeft om een leider te worden. Wat dan? Wat valt er te doen om u tot een mondiaal leider te maken?

Naar mijn ervaring met de training van managers draagt een aantal factoren bij aan de ontwikkeling van "mondiale' leiders. Ten eerste: een vroege kennismaking met andere culturen. Dat zal voor sommigen gemakkelijker gaan dan voor anderen. Een goed voorbeeld is het kind van ouders met elk een andere culturele achtergrond. De kans is dan groot dat er thuis meer dan één taal wordt gesproken. Wat ook helpt zijn bezoeken aan de vaderlanden van de beide ouders met alle verschillende indrukken die erbij horen. In die gevallen zal het kind al vroeg een zeker cultureel relativisme ontwikkelen. Hetzelfde geldt voor kinderen van diplomaten. Of voor kinderen van ballingen, opgevoed in een "vreemde' cultuur. (Ik moet er wel aan toevoegen dat voor een dergelijke achtergrond, die weliswaar een voordeel kan zijn, soms ook een hoge tol moet worden betaald, bij voorbeeld in de vorm van problemen met betrekking tot hun gevoel van culturele identiteit.)

Ouders die deze achtergrond niet kunnen geven, kan ik aanbevelen om bij hun kinderen al vroeg belangstelling voor andere culturen aan te kweken door hen op te geven voor uitwisselingsprogramma's in de zomervakanties. In gesprekken met "mondiale' managers heb ik gemerkt dat de kiem voor hun belangstelling voor andere culturen is gelegd door dat soort ervaringen.

Verder is een internationale managersopleiding bevorderlijk voor de vorming van de mondiale manager. Bedenk eens wat een leerrijke ervaring het zou zijn maanden door te brengen in een groep bestaande uit een Amerikaan, een Fransman, een Japanner, een Zweed, een Braziliaan en een Italiaan. Het is een zeer effectieve manier de cultuur van andere volkeren beter te leren begrijpen. U zult niet alleen een internationaal netwerk opbouwen, maar tegelijk ook heel wat kennis over interculturele onderhandelingen opdoen.

Als iemand met leiderschapscapaciteiten eenmaal is aangenomen, wordt het cruciaal hem of haar, wat ik noem, "Timboektoe' te laten doen. Het is van groot belang diegene een specifieke opdracht in een andere cultuur te geven, waarbij hij of zij volledig verantwoordelijk is voor het welslagen van het project. Internationale opdrachten zouden beschouwd moeten worden als een belangrijk onderdeel van iemands beroepsmatige ontwikkeling. Sommigen zullen wellicht aanvoeren dat het te riskant is een jonge man of vrouw de verantwoordelijkheid voor een project te geven, hij of zij zal ook zeker fouten maken. Maar wat dan nog? Zo leren mensen. Vergeet niet dat als mensen geen fouten maken, ze ook geen belangrijke beslissingen nemen. Uiteindelijk zullen deze ervaringen in het begin van de loopbaan van onschatbare waarde blijken.

Ook het werken in een internationale omgeving waar mentoren met een mondiale instelling te vinden zijn, is belangrijk. De meeste geslaagde managers hebben per slot van rekening een mentor gehad (ook al willen ze dat in een latere fase van hun leven niet altijd toegeven).

Wat u als mondiaal leider ook gebeurt, houdt vooral voor ogen wie u bent. Wordt niet al te verwaand. Vergeet op den duur niet de drie belangrijke eigenschappen van een goede leider: nederigheid, menselijkheid en gevoel voor humor. Iemand, die kennelijk de geheimen van het leiderschap kent, heeft ooit tegen me gezegd: “Telkens als je denkt dat je als leider macht hebt, moet je eens proberen de hond van een ander te commanderen”.