Menselijk kapitaal

Medewerkers vormen de activa, het human capital bij uitstek van de arbeidsorganisaties. Dit nieuwe inzicht heeft geleid tot een geheel andere aanpak van het personeelsbeleid, dat ook een andere, uiteraard Engelse, naam heeft gekregen: human resource management, afgekort als HRM.

Er zijn weinig wetenschappen - als we dit programma zo mogen noemen - waarin meer Engelse termen voorkomen. Wie er iets van wil weten, moet teksten kunnen verwerken waarin het Nederlands nog alleen maar het grammaticale verband tussen de Engelse substantiva vormt.

Wanneer menselijke arbeidskracht als een vermogensfactor wordt opgevat waarin wordt geïnvesteerd, dan verschuift het denken van kosten naar waarden en opbrengsten als het over mensen in arbeidsorganisaties gaat. In een recente publikatie van de Stichting Maatschappij en Onderneming - De mens als sleutel tot bedrijfssucces - maakt prof.dr. J.J. van Dijck de balans op van de ontwikkeling van deze nieuwe vorm van personeelsbeleid. Kernbegrippen in deze modieuze benadering zijn flexibiliteit en mobiliteit, naast motivatie en betrokkenheid.

De vaste baan wordt steeds meer gerelativeerd. Op de voorgrond staat een "toegewijd' medewerker, gericht op kwaliteit en resultaat. De nieuwe medewerker denkt actief over arbeid, loopbaan en organisatie. Zijn verhouding tot de organisatie wordt daardoor losser en vrijer. De prijs daarvoor is een toenemende onzekerheid. Er ligt een grote nadruk op loopbaankeuze, op investeringen in opleiding en vorming.

De organisatie van de arbeid laat grote veranderingen zien. Onder invloed van automatisering en informatisering wordt het beginsel van taaksplitsing en routinevorming verlaten. Een de-Taylorisering treedt op. Bewerkingsprocessen worden gekoppeld tot processen die moeten worden bewaakt en bestuurd. De scheiding van planning en uitvoering wordt opgeheven. Semi-autonome taakgroepen worden gevormd die hun werk en de voorbereiding daarvan grotendeels zelf coördineren.

De wijze waarop de arbeid wordt georganiseerd is van essentieel belang voor de arbeidsverhoudingen. Een ontwikkeling waaraan Van Dijck misschien te weinig aandacht besteedt, is de toenemende ontbinding van werknemer en bedrijf. Op alle niveaus van de arbeidsorganisatie wordt steeds vaker gebruik gemaakt van tijdelijke of ingehuurde arbeidskrachten. Dit is een personeelsbeleid dat bij uitstek past bij de flexibele onderneming van vandaag. De verschillende vormen van externe flexibilisering, zoals tijdelijk werk, uitzendarbeid en oproepwerk, hebben de bestaanszekerheid van een grote groep werknemers aangetast.

In Economisch-Statistische Berichten schrijft C. Korevaar, beleidsmedewerker van de Industriebond FNV, dat binnen de vakbeweging nogal sceptisch wordt gereageerd op HRM-beleid. Dit komt vooral door het elitaire karakter van deze benadering. Toch vindt Korevaar het verstandig een aantal elementen uit het HRM-kader toe te passen op kwetsbare groepen in de onderneming. Naar zijn mening dient een vakbondsvisie op personeelsbeleid, net als human resource management, uit te gaan van de revitalisering van werknemers die door toenemende werkdruk en prestatiedwang op dood spoor dreigen te raken. Het is Korevaar vooral te doen om een personeelsbeleid dat scherper aanstuurt op terreinen als arbeidsinhoud, werktaken, loopbaanbeleid, herplaatsingsbeleid van gehandicapte werknemers en van ouderen.

Van Dijck heeft zeker ook oog voor de problematiek van het hoge ziekteverzuim en uitval door arbeidsongeschiktheid. Naar zijn mening behoeft human resource management een sociaal beleidskader. In de Nederlandse sociaal-economische patronen rond arbeid en economie zijn zwaktes en contraproduktieve ontwikkelingen ontstaan: de lage participatiegraad, de ongunstige verhouding van werkenden en uitkeringsgerechtigden, het ontbreken van een flexibele aansluiting en afstemming van onderwijs en arbeid, het hoge arbeidsverzuim en het te grote bestand aan arbeidsongeschikten.

De tweede beweging die Van Dijck signaleert, is de versnellende internationalisatie van het economische leven. Het besef van de kracht en de zwakte van het Nederlandse sociale patroon rond arbeid en economie is hierdoor toegenomen. Tot de sterke kanten van het Nederlandse patroon rekent hij de hoge arbeidsproduktiviteit die samenhangt met een affiniteit tot organisatievernieuwing. Ook het "volwassen patroon' van informatie en consultatie, van medezeggenschap op ondernemingsniveau kan als een sterkte worden beschouwd.

Er is sprake van een nieuwe maatschappelijke omgeving van de arbeidsorganisatie. De verzorgingsstaat buiten de onderneming is in verandering. De overheid treedt terug op vele terreinen. Van buitenaf worden minder grenzen aan de onderneming gesteld. De sociale speelruimte voor de onderneming wordt groter. Deze ontwikkeling kan volgens Van Dijck de ondernemingsleiding voor een nieuw spanningsveld plaatsen.

Vooral de volgende conclusie van zijn onderzoek verdient aandacht. Volgens Van Dijck wordt bedrijfssucces - het doel van human resource management - niet zozeer bepaald door "harde' factoren (financiering, strategie-analyse of technologie) als wel door "zachte' factoren, zoals de kwaliteit van de human resources en kenmerken van organisatorische en culturele aard.