Managers op zoek naar de Klontemiggel

De parallellen tussen bedrijfsleven en dierenwereld zijn legio. Ondernemingen zijn mierenhopen of dinosaurussen. Managers kunnen zich opstellen als adelaars of struisvogels. En hun zoektocht geldt vaak een eenhoorn of Klontemiggel.

Is het bedrijfsleven een Boerderij der Dieren? Wie luistert naar de beschrijvende terminologie binnen bedrijven en kijkt naar het gedrag van de werknemers, kan daaruit heel wat afleiden over wat ze vinden van hun onderneming en hun relatie ermee. U komt er wellicht achter dat het niet alleen een jungle is, maar ook een boerenerf, een oceaan - kortom, een complete dierentuin, met zoogdieren, vogels, amfibieën, vissen en insekten, en zelfs nog tal van uitgestorven soorten en fabeldieren.

Mensen gebruiken vaak termen uit het dierenrijk als hulpmiddel om snel essentiële informatie over een concern, een bedrijfscultuur of het gedrag van vooraanstaande personen binnen een bedrijf mee te delen. Zulke dierenvergelijkingen hebben al een lange, nobele geschiedenis: zo dateren de termen bull (stier) en bear (beer), als aanduidingen van een optimistische respectievelijk pessimistische stemming op de aandelenmarkt, al van de Londense beurs in het begin van de achttiende eeuw. Bull zou verwijzen naar de manier waarop een stier van alles met de horens in het rond slingert; de oorsprong van de bear is onbekend.

Als tegenwoordig zaken en zoölogische termen door elkaar lopen, komt dat veelal omdat iemand een magische oplossing voor een probleem probeert te bedenken, of althans probeert de omgeving waarin hij of zij zich bevindt beter te begrijpen.

Bij de ondernemingen waar ik kom, zie ik veel directieleden die als Winnie the Pooh op zoek zijn naar het sprookjeswezen de Klontemiggel. Anderen hebben weer meer weg van middeleeuwse ridders op eenhoornjacht. De fabeldieren worden vaak bereden door een of andere goeroe die het bedrijfskundige levenswater heeft uitgevonden waarmee zo'n onderneming de victorie zal beklinken. Die bedrijfskundige Klontemiggels en eenhoorns zijn rages als de T-group, interactie-groepen waar men in kort tijd intermenselijke sensitiviteit zou opdoen; het managerial grid, een simplistisch foefje om vast te stellen of een bedrijfsleider zich meer voor mensen of voor produktie interesseert; of hèt middel (wat het ook zij) om eindelijk vast te stellen wat nu eigenlijk uw stijl van leidinggeven is. En dat is nog niet alles. Onder de overige management-eenhoorns bevinden zich de "60-seconden-manager', een techniek om positieve of negatieve beoordelingen te geven in de mirakeltijd van één minuut; het Theorie-Z management, waarbij Japanse organisatievormen worden toegepast in Westerse ondernemingen; de Rondwandelende (-vliegende, -bellende) Manager; en ten slotte brainstormen of mind mapping ("gedachten carteren') om de ultieme creatieve oplossing te vinden. O, en dan is er nog het portefeuille-management, een systeem om bedrijven in te delen in de categorieën vraagteken, ster, dog (in Amerika synoniem met alles wat niet deugt) en cash cow (melkkoe) - we zijn weer op de Boerderij der Dieren. De "hond' is uiteraard een onderneming waar je vanaf moet, de melkkoe is er om uit te melken.

Nog tal van andere dieren zijn het bekijken waard. Zo zijn er de turkey farms - afdelingen waar incapabele managers worden gestald. Vooral bij organisaties waar het moeilijk is mensen te ontslaan (de overheid is een goed voorbeeld), zijn op bepaalde departementen hele kolonies kalkoenen te vinden. In Japan heten deze mensen mado giwa zoku, uit-het-raam-kijkers - een nogal wrede maar tamelijk treffende benaming. Managers moeten op zeker moment besluiten tot een adelaarsvlucht, willen ze niet als kalkoen eindigen. Gezien het alternatief is het zo gek nog niet om een hoogvlieger te zijn.

Om onze verhandeling over de avifauna in het bedrijfsleven voort te zetten: sommige ondernemingen zeggen behoefte te hebben aan wilde eenden. Deze term zou slaan op mensen die zelfstandig kunnen denken, individuen die de moed hebben het ergens niet mee eens te zijn, en mensen met een bizarre creatieve inslag. Helaas lijken die wilde eenden nogal eens in formatie te vliegen.

Van de wilde eend komen we al gauw bij de wildeganzenjacht. Het najagen van een schim, de wild goose chase, heeft in het zakenleven geen beste bijklank: wie daaraan meedoet, dreigt altijd te eindigen als lame duck, zie onder turkey.

Pag.16: Bunzingfabriek bevordert wedijver; Je kop in het zand steken is géén goed recept voor een lang bedrijfsleven

Nog meer exemplaren in het vogelhuis zijn onze aandacht waard. Neem bij voorbeeld de albatros of de struisvogel. Ze hebben in de zakenwereld geen goede naam. Menige onderneming is door rampspoed verrast ten gevolge van haar struisvogelpolitiek. Topmanagers zijn soms allergisch voor slecht nieuws. Hun attente ondergeschikten richten mind guards op (een Nederlandse metafoor zou geluidswal kunnen zijn) om de realiteit niet onder ogen te hoeven zien.

Zaken die aanvankelijk fantastische mogelijkheden lijken te bieden, blijken op den duur vaak een albatros. Het schieten op albatrossen is traditioneel (en vooral sinds Coleridge's Rime of the Ancient Mariner) te ontraden: hij vliegt overal met je mee, maar wie hem schiet, blijft hij om de nek hangen. Hoe het ook zij: je raakt hem niet meer kwijt. Een andere zeevogel is de meeuw. Die komt aanvliegen, vaak aangelokt door afval, maakt veel lawaai, verslindt alles wat eetbaar is, schijt iedereen onder en vliegt weer weg. Lang leve de spionnen van de hoofddirectie! Bij een onderneming als ITT onder het bewind van Harold Geneen wemelde het van die vogels. Hij noemde ze controllers (adviseurs).

Sommige ondernemingen voegen de daad bij het woord. Ik heb het over organisaties die skunk works (een bunzing-fabriek) in het leven roepen - een middel om een bestaande bureaucratie onderuit te halen. Stel: iemand van de hoofddirectie heeft een geweldig idee voor iets nieuws. Hij (of zij) gaat het meteen aan zijn ondergeschikten vertellen. Maar gek genoeg delen zij zijn enthousiasme niet. Om uiteenlopende redenen gebeurt er niets. (De machtsintriges in een organisatie kunnen tot een ware Sargassozee worden). Het lijkt haast of de ondergeschikten het voorstel saboteren. Een vaak doeltreffende methode om spijkers met koppen te slaan, ondanks verzet, is oprichting van een speciale commando-eenheid buiten de vaste structuren van de onderneming. Deze eenheid krijgt tot taak voor resultaten te zorgen en hoeft zich daarbij niet aan de huisregels te houden. Het is verstandig deze commando-eenheid ver van het hoofdkantoor te detacheren - dat vergemakkelijkt het proces.

Maar ook al is het hoofdkantoor fysiek gescheiden van de bunzings, het is verbazend zo snel als het middenkader de stank gewaarwordt. Rivaliteit en onderlinge wedijver kunnen geweldig motiverend werken! Ondernemingen als Honda, Volvo en IBM hebben hun toevlucht genomen tot de skunk works-tactiek.

Het stimuleren van creativiteit en vernieuwing bij grote ondernemingen, dat wat men kan doen om "de olifant aan het dansen te krijgen', brengt me op weer een ander lid van het beestenspul: de haas. Sommige bedrijven hebben het idee van een "wilde haas'-pot omarmd - startgeld voor inventieve, oorspronkelijke projecten dat kan worden toegekend zonder de gebruikelijke bureacratische obstakels.

Directorale eigenschappen worden wel eens vergeleken met aan dieren toegedichte kenmerken, wat een handige manier is om iemand te stereotyperen. Wie iemand beschrijft als een kouwe kikker, hoeft daar niets meer aan toe te voegen. Iemand met zo'n management-stijl kan zeer verontrustend op zijn onmiddellijke omgeving werken. Ook het etiket lone wolf (eenzame wolf) is meteen duidelijk. Fox daarentegen wekt dubbelzinnige associaties: is een vos nu slim of alleen maar slinks? slangen en aasgieren staan nog lager op de vertrouwensladder. Wie wordt ervaren als alligator of krokodil is er niet veel beter aan toe. De bijklank van leeuw of tijger is veel positiever: dit zijn de conquistadores, machtig en onvervaard, die zich op onbekend terrein wagen.

In mijn werk bij ondernemingen maak ik een dankbaar gebruik van de dieren-metafoor. Een van de vragen die ik directeuren vaak stel om ze te helpen een beter inzicht te krijgen in hun bedrijfscultuur is: als u zich uw onderneming eens als een dier voorstelt, welk dier zou dat dan zijn? Op die vraag laat ik dan vaak een andere volgen: wat zoudt u zèlf voor dier willen zijn? Dit soort vragen geeft vaak een verbluffend inzicht in hun visie op hun bedrijfsorganisatie. Het is een nauwelijks bedreigende manier om achter de aard van de bedrijfscultuur te komen. Afgezien van de defensieve hilariteit die zo'n vraag oproept, komt er in korte tijd veel interessant materiaal aan de oppervlakte. Zeer verhelderend is dikwijls het verschil tussen de dieren die directieleden menen te zijn en de dieren die ze zouden willen zijn.

Onder directieleden bij grote ondernemingen (men denke aan Philips of General Motors) springt de olifant eruit. Helaas blijkt het beest, te oordelen naar hun beschrijvingen, dikwijls een Indische olifant te zijn - een ondersoort met kleinere oren dan zijn Afrikaanse neef. De oorzaak van dit onderscheid is heel simpel: het is een niet al te subtiele verwijzing naar de relatieve doofheid van veel ondernemingen voor wat in hun omgeving feitelijk gaande is. Maar ongeacht de ondersoort hebben alle olifanten de neiging traag en bijziend te zijn, te tetteren over hun vele bekwaamheden, en daarbij grote hopen troep uit te scheiden. Andere grote ondernemingen worden soms omschreven als walvissen: log en onhandelbaar.

Nog een dier waarmee grote organisaties nogal eens worden getypeerd is de dinosaurus: weinig hersenen, groot beest. De impliciete mededeling is dat de organisatie zo groot is dat het brein niet meer alle benodigde informatie kan verwerken. Een "dinosaurus' is, net als de "dodo', traag en weerloos en dreigt uit te sterven. In de Scandinavische landen (culturele verschillen zijn niet te onderschatten) worden zulke organisaties nog wel eens als eland aangemerkt: een groot gevaar voor het verkeer.

Tijdens mijn workshops is menig groot bedrijf vergeleken met een octopus, die zijn tentakels overal naar uitstrekt. Goede voorbeelden zijn Shell en Alcatel. Nog een gevaarlijk zeedier is de kwal: een bedrieglijk slap en substantieloos wezen dat zich in leven houdt door zijn prooi te verstrikken en te vergiftigen.

Dan zijn er nogal wat mensen die hun organisatie als een beer beschrijven. Een verzoek om nadere toelichting levert dan meestal de associatie op dat zo'n bedrijf heel sterk is; beren houden een winterslaap en wekken daarom de indruk rustige, inactieve dieren te zijn, maar ze kunnen verrassend vlug zijn en hard toeslaan als ze worden aangevallen. Andere organisaties, opgepast: geen slapende beren wakker maken.

Ik heb bedrijven horen vergelijken met bijenkorven of mierenhopen - een niet erg subtiele verwijzing naar het conformisme en de vaak wezenloze bedrijvigheid binnen de organisatie. En natuurlijk is het hele bestaan van mier en bij erop gericht honing naar de regerende koningin te brengen.

Vrij algemeen zijn nog de vergelijkingen van bedrijfsculturen met jachtluipaarden, panters of renpaarden. Dit zijn ondernemingen vol dynamiek.

Maar er worden ook minder conventionele termen gebruikt: zo zal het een hoofddirectie geen plezier doen te worden vergeleken met een giraf. De kop van een giraf zit nogal een eind van de rest van het dier af, en dat kan gelden als een negatief oordeel: de ondernemingstop is het contact met de basis kwijt.

Ook de vergelijking met een schildpad of slak is niet erg lovend. Immers, schildpadden en slakken zijn in- en intraag en nogal behoedzaam. Maar wie ziet zich, anderzijds, graag vergeleken met een kangoeroe? Er moet iets aan de strategie van de onderneming mankeren als ze maar zo'n beetje rondhupst (en in sommige delen van de wereld zijn er zoveel kangoeroes dat ze knap lastig kunnen zijn). Een positief trekje van de kangoeroe-organisatie is overigens dat ze haar jongen een veilig plekje biedt.

Het spel met de dierennamen kan, ten slotte, ook heel interessant zijn als de hoogste directeuren niet tot een zekere mate van overeenstemming kunnen komen over het soort dier: zo'n onderneming ontbreekt het aan strategische doelstellingen.

En wat bent ú in deze dierentuin? Wordt het een zeldzaam of eerder een gewoon dier? Een met een positief of met een negatief imago? Een wezen van vlees en bloed of eentje uit Sprookjesland? Het hangt natuurlijk allemaal af van uw perceptie-patronen. En gezien het vele dat dieren kunnen symboliseren was George Eliot misschien wat naïef toen ze zei: Dieren zijn zulke gemakkelijke vrienden - ze stellen geen vragen; ze vellen geen oordelen.