Transnationaal bestuur

Het aantal buitenlanders in de raden van bestuur van de Nederlands top-100 ondernemingen is beperkt. Worden de Brits/Nederlandse concerns Shell en Unilever en acht andere ondernemingen die feitelijk in buitenlandse handen zijn niet meegeteld, dan blijken in de resterende negentig besturen slechts 24 buitenlanders zitting te hebben. Op een totaal van 357! Bij dezelfde negentig ondernemingen zijn 42 buitenlanders commissaris op een totaal van 588. Deze cijfers staan in een publikatie van drs. L. C. Cohen en drs. H. van Londen in het Financieele Dagblad. Conclusie: geen indrukwekkende internationalisatie aan de top van ondernemend Nederland.

Schrijvers achten internationalisatie van de ondernemingstoppen onvermijdelijk. Een reden daarvoor is dat regionale decentralisatie met bijbehorende zelfstandigheid zal afnemen. Tevens zal de overdracht van kennis en de internationale 'economy of scale' toenemen. Doorslaggevend ten slotte, volgens auteurs, is dat geen onderneming zich zal kunnen permitteren om toptalent te verspelen door geen buitenlanders op te nemen in het bestuur.

Toch is het een wat defensieve denkwijze die in Nederlandse ondernemerskringen wordt gebezigd. Het betoog verloopt in de trant van: “Wij worden gedwongen door omgevingsfactoren en daarom is het onvermijdelijk iets te doen en derhalve moeten we naar een nieuwe situatie”.

De redenering is niet onjuist, maar de benadering zou ook offensiever kunnen zijn: “Wij als Nederlanders hebben vroeger een internationale brugfunctie vervuld, die uitstekende mogelijkheden bood aan ons kleine land. Nederland heeft dit voordeel te veel prijsgegeven en nu bestaat de noodzaak om dit vermogen snel te herwinnen en offensieve overwegingen in de plaats te stellen voor defensieve.” Effectieve internationalisatie is dan een geducht wapen.

Chandler heeft ons erop gewezen dat structuur de strategie behoort te volgen. Als wij bestuursvormen analyseren, dan is het dus eerst zaak om de strategische positie waarin de meeste Nederlandse concerns zich bevinden te analyseren. Kernpunt is daarbij, dat wij sinds de Tweede Wereldoorlog sterk georiënteerd zijn op de Angelsaksische landen, met name de Verenigde Staten, toen zeker de sterkste wereldeconomie. Aan de andere kant hebben wij ons - ondanks sterke handelsrelaties met Duitsland - wat topmanagement betreft zoveel mogelijk van dat land afgekeerd. De Franse managementcultuur is ons eveneens vreemd.

Door het gebrek aan goede topcontacten met zowel Duitse als Franse ondernemingen hebben wij weinig bestendige belangen opgebouwd in Centraal-Europa. De toekomstige groei zal echter vooral in die regio plaatshebben. De Verenigde Staten kampen momenteel met een recessie en met structuurproblemen waarvan de oplossing zeker tien jaar zal vergen. Met andere woorden: veel Nederlandse concerns zitten met een slechte portfolio, want wij zijn sterk in de VS, een land met matige vooruitzichten, en zwak in Europa, het continent met veel betere vooruitzichten.

Een probleem vormt de talenkennis van onze managers. Duits en Frans wordt zeker niet meer algemeen gesproken, zoals vroeger wel het geval was. Onze oriëntatie op Engels is te eenzijdig en bovendien liggen wij steeds verder af van het centrum van de Europese dynamiek. Immers, ook al heeft Duitsland het nu moeilijk, over enkele jaren zal blijken dat rond Berlijn de modernste infrastructuur van Europa ontstaat. Dit zal het begin van de "take-off' zijn, van hernieuwde economische groei in ons werelddeel.

Nederland kan vooral op deze nieuwe ontwikkelingen inspelen door zich te positioneren als schakel tussen de VS/Groot-Brittannië en Europa. Wij moeten dan afstand doen van te grote nationalistische gevoelens. We moeten nog meer een bruggehoofd worden en ons openstellen voor het buitenland, ook aan de top. Dit betekent dat wij het huidige model van de structuurvennootschap met het coöptatiebeginsel moeten aanpassen aan internationale standaarden.

Bartlett en Goshel maken in hun boek "Managing across the borders' onderscheid tussen multinationale, internationale en globale strategieën. In het eerste geval ligt de nadruk op lokale verantwoordelijkheid, in het laatste geval op globale integratie. Een internationale strategie heeft elementen van beide, maar niet werkelijk geïntegreerd. Het ideale model is volgens hen de transnationale strategie, waarbij globale en integratie-elementen optimaal worden gecombineerd.

Philips heeft in zijn strijd om te overleven de kans gegrepen de top internationaal samen te stellen. In de top zitten behalve vier Nederlanders, een Engelsman, een Noor en twee Amerikanen. Als zij tijd van leven hebben en zij slagen erin het topcollege tot een eenheid te maken, dan kunnen zij een bijdrage leveren om de slag in Europa van de Japanners te winnen en wel omdat de kennisoverdracht via een vloeiende interculturele lijn verloopt. Een handicap blijft dat Midden- en Zuid-Europa geen vertegenwoordiger hebben in de groepsraad.

In de erg interessante MIT-studie over de automobielindustrie, "The machine that changed the world', wordt als obstakel voor Japanse ondernemingen de "inward focus' genoemd. Japanners blijven buitenlandse managers binnen hun onderneming voorlopig nog als tweederangs lieden behandelen.

Echt transnationaal management gaat uit van een goede mix van "think global and act local'. Het beleid wordt uitgevoerd door een multiculturele top waarin de belangrijkste (toekomstige) afzetgebieden zijn vertegenwoordigd. Toepassing hiervan zou Nederland en andere Europese landen een concurrentieel voordeel geven ten opzichte van Japan.