Managers blind voor Duitse bedrijfscultuur

De Nederlandse fixatie op de Angelsaksische managementcultuur wekt bevreemding. De verwantschap met Duitsland is immers veel nauwer. Over de oostgrens valt nog veel te leren.

De paradox is opvallend en eigenlijk zorgwekkend. Nederland grenst aan Duitsland, veruit Europa's sterkste economie en ook op wereldschaal een hoofdrolspeler. Tussen beide landen bestaat een enorme economische verwevenheid, al decennia zijn de oosterburen onze voornaamste handelspartners en er wordt zonder veel overdrijving gezegd dat wij de aanlegsteiger en de moestuin van Duitsland zijn. Dertig procent van onze export gaat erheen, een soortgelijk percentage van onze import komt ervandaan en de koers van de gulden is hecht verbonden met die van de D-mark.

Toch is er in Nederland merkwaardig genoeg weinig belangstelling voor de wijze waarop Duitse ondernemingen functioneren. Duitse managers of bedrijfsadviseurs worden zelden uitgenodigd op de talrijke managementseminars in ons land en Duitse managementliteratuur wordt nauwelijks of niet geraadpleegd. Nederlandse universiteiten, bedrijven en vaktijdschriften blijven in hoge mate gefixeerd op het Amerikaanse managementdenken, op Amerikaanse vakliteratuur en op Amerikaanse managementgoeroes.

“Bij ons heerst een eenzijdige belangstelling voor Angelsaksische bedrijfservaringen en managementmethoden”, oordeelt Robert Ogilvie, een Amsterdamse adviseur beleidsontwikkeling en strategie. “Rondzwervende Amerikaanse management-professoren kunnen in Nederland rustig tienduizend dollar vragen voor een lezing die soms een goed idee bevat, maar vaker gebakken lucht.”

Ogilvie knoopt daaraan vast: “Ik begrijp die weinig kritische en eenzijdige aandacht niet. Temeer daar grote delen van de Amerikaanse industrie het allang niet meer zo goed doen en slechts vijf procent van onze export naar de VS gaat. Daar staat tegenover dat tachtig procent van de Nederlandse uitvoer is gericht op Europa, dat voor onze bedrijvigheid veel belangrijker is. Het betekent eveneens dat onze managers door een eenzijdig aanbod van kennis gefixeerd kunnen raken op een economie, op een waarden- en normenstelsel, dat aanzienlijk verschilt van het Europese.”

Robert Ogilvie wijst op het ontbreken van ondernemingsraden bij Amerikaanse bedrijven, op de mogelijkheid om werknemers gemakkelijk te ontslaan, op hun korte planninghorizon en de dictatuur van de kwartaalcijfers, op het grote belang van aandeelhouders en maximale dividenden. “De Duitse bedrijfscultuur lijkt daarentegen qua structuur en regelgeving veel meer op de onze”, meent adviseur Ogilvie. “Ik noem het prominente belang van de personele factor en het feit dat de kracht van de Duitse economie, evenals van de onze, wordt bepaald door het midden- en kleinbedrijf.”

Het gaat er, volgens Ogilvie, niet om het Amerikaanse managementdenken de rug toe te keren, maar een beter evenwicht te scheppen. Nu wordt onze aandacht onvoldoende gericht op het voor Nederland geldende "strategische zwaartepunt'.

Aan voorbeelden geen gebrek. Zo analyseerde Robert Ogilvie de oraties die 25 nieuwe economieprofessoren in de periode 1987-1990 op acht Nederlandse universiteiten afstaken over bedrijfseconomische onderwerpen. Daaruit bleek dat van de geraadpleegde literatuur bijna 40 procent afkomstig was uit de VS, 35 procent uit Nederland en slechts 0,8 procent uit Duitsland. "Dat noemen ze een global outlook', schampert de Amsterdamse consulent.

Afgelopen februari had op initiatief van Ogilvie een bijeenkomst in het Haagse Kurhaus plaats over Duits management en wat daarvan valt te leren. Minister van economische zaken J.E. Andriessen concludeerde als één van de inleiders dat "de eenzijdige aandacht voor Engelstalige managementliteratuur bij de opleiding van onze managers op den duur verschraling geeft.'

Pag 16: Duitse cultuur mikt op onzekerheidsreductie; "In Duitsland zijn vakmanschap en meesterschap geen loze kreten'; Meer regels, meer formalismen, meer "Herr Doktor' en "Befehl ist Befehl'

De Twentse hoogleraar en ondernemer Peter Idenburg plaatste de discrepantie in een bredere context. “Van oudsher is Nederland een cultureel tweestromenland geweest, puttend uit de bronnen van de Duitse en Angelsaksische culturen”, sprak Idenburg. “Politici als Thorbecke en Abraham Kuyper waren sterk georiënteerd op het Duitse erfgoed. En Nederlandse concerns als Philips en Shell waren voor de eerste wereldoorlog zeer actief in Duitsland. Door de crisis van de dertiger jaren en de tweede wereldoorlog is dit alles veranderd en richtte de Nederlandse culturele en industriële aandacht zich vooral op de Angelsaksische wereld. Nederland liet Duitsland links liggen.”

De Twentse hoogleraar meent dat factoren als de Duitse hereniging, de hergeboorte van Midden-Europa, de Europese monetaire unie en de grote affiniteit in sociaal beleid tussen Duitsland en Nederland “goede en zelfs dwingende redenen vormen om de eenzijdige oriëntatie op de Angelsaksische wereld te verleggen en het evenwicht te herstellen, waartoe Nederland door geschiedenis en geografie is veroordeeld, en waar het ook zijn kracht aan kan ontlenen.”

De studiebijeenkomst over Duitsland trok slechts zestig belangstellenden. Als er een lid van het Amerikaanse goeroe-circus optreedt, komen er doorgaans twee of drie keer zoveel mensen.

Prof.dr. Ivo Callens, de Belgische directeur van het Advanced Management Programme op Nijenrode bevestigt de dominantie van de Amerikaanse managementcultuur en literatuur. Hij is van opvatting dat de Nederlandse managementcultuur wat beter aansluit bij de marktgerichte, beweeglijke en avontuurlijke Angelsaksische cultuur dan bij de Duitse cultuur die meer mikt op "onzekerheidsreductie'. Callens: “De Duitsers zijn meer produktgericht, zij moeten het hebben van hun degelijkheid, kwaliteit, organisatorische kracht, hun systematische en geplande manier om vooruitgang te boeken.”

Daar komt nog een emotionele factor bij, meent de Belgische hoogleraar. “Ik heb veel contacten met het Duitse bedrijfsleven en dan word je geconfronteerd met strengere organisatie, meer regels, meer formalismen, meer "Herr Doktor' en "Befehl ist Befehl'. Dat herinnert aan een halve eeuw geleden en bevordert de lust niet.”

Toch wil Callens de Angelsaksische dominantie in managersland niet als een voldongen feit zien. “De tegenkrachten komen er wel”, verzekert hij. “Er wordt tegenwoordig al veel meer Japankunde gestudeerd. Zelf doe ik op Nijenrode mijn best om uitstekende Franse ideeën over de lerende organisatie en het flexibiliseren van bedrijven te introduceren.”

Prof.dr.ir. Gerrit Broekstra, de nieuwe dekaan van de Rotterdam School of Management, verzekert dat zijn instelling zich wel degelijk inspant om lessen te trekken uit Duitse managementervaringen. Dat de Duitse managementwereld tot op heden wat obscuur is gebleven, schrijft hij onder meer toe aan het ontbreken in Duitsland van de vanuit Amerika overgewaaide MBA-opleidingen (Master of Business Administration). Omdat volgens de Duitse wet op Duitse bodem geen buitenlandse titels mogen worden verleend, zijn de elders zo populaire MBA-scholen er onbekend. Broekstra: “In Duitsland vinden managementopleidingen meer plaats in de bedrijven zelf dan in aparte onderwijsinstellingen. Dat zal één van de redenen zijn waarom er vrij weinig over management wordt geschreven.”

“Onzin”, reageert Robert Ogilvie en toont ten minste een meter recente Duitse managementliteratuur. Hij zegt dat zelfs in de Verenigde Staten de interesse voor het Duitse management groeit. Getuige bij voorbeeld een recente coverstory in Business Week over de florerende Duitse "Mittelstand' (midden- en kleinbedrijf) of prof. Hermann Simons artikel "Lessons from Germany's Midsize Giants' in het laatste nummer van de Harvard Business Review.

De Belgische grootondernemer André Leysen noemt de overheersende Amerikaanse managementboodschappen “logisch, overzichtelijk en voortspruitend uit een hecht geloof in een doortastend kapitalisme.” Dat spreekt de mensen aan, meent Leysen, en het spoort met hun geheime hartewensen. “De sociale markteconomie in Europa is meer gemêleerd, met moeilijker te doorgronden sociale elementen, minder eenduidig en daardoor minder spectaculair. Maar het levert wel een beter en stabieler systeem op.”

Leysen, commissaris bij Duitse bedrijven als Bayer en BMW, en bij Nederlandse giganten als Philips en Aegon, ziet belangrijke overeenkomsten tussen de Duitse en de Nederlandse managementcultuur. Zoals de nadruk op Mitbestimmung (medezeggenschap) en op consensus. “Dat leidt misschien tot een wat tragere besluitvorming dan in de Angelsaksische wereld”, zegt Leysen, “maar je vermijdt zo veel vergissingen. De prijs van de vertraging wordt daarmee ruimschoots gecompenseerd.”

Toch blijven er ook belangrijke verschillen in management- en werkcultuur tussen het Nederlandse en Duitse bedrijfsleven, concludeerde organisatiepsychologe Judith Kayser vorig jaar in de studie "De Nederlandse manager in de leer bij zijn Duitse collega?' die ze met steun van Robert Ogilvie vervaardigde. Zij noemt de strengere regelgeving in Duitse bedrijven: “Die wekt bij ons negatieve associaties op.”

Maar uit gesprekken die zij voerde met twaalf Nederlandse managers die zowel in Duitse als in Nederlandse bedrijven hebben gewerkt bleek dat zij de grotere Duitse regelgeving als positief beschouwen. De interne instructies zijn bekend, rechten en plichten zijn afgebakend, wat soms de bewegingsvrijheid beperkt maar in ieder geval duidelijkheid schept. Duidelijke regelgeving toont waar iemands vrijheden liggen en waar men zelfstandig beslissingen kan nemen zonder afhankelijk te zijn van hogergeplaatsten in de organisatie. Kayser: “Wij zien regelgeving als bedreigend, maar daardoor worden verantwoordelijkheden zo vaag omschreven dat je de chef goed moet kennen om te weten wat wel en niet kan.”

Een ander begrip waar de Nederlanders moeite mee hebben is discipline, door hen vaak geassocieerd met "Befehl ist Befehl'. Judith Kayser signaleert echter: “Van de geïnterviewde managers zag een groot deel een positieve relatie tussen discipline en verantwoordelijkheidsgevoel: als het ene groter wordt, groeit ook het andere. Als iemand de bewuste verantwoordelijkheid voor een taak op zich neemt en die gedisciplineerd uitvoert, is veel minder controle nodig. Dus leidt discipline niet tot een beperking maar juist tot een verruiming van mogelijkheden.”

De Duitse ingenieur Hans Ries, directeur van de Nederlandse vestiging van Hydraudyne, een onderdeel van het Mannesmann-concern, signaleert nog een opvallend verschil. “In Duitsland werk je bij een bedrijf en in Nederland werk je voor een bedrijf - een nuanceverschil dat de instelling karateriseert”, meent Ries. “De dienstverbanden zijn in Duitsland dan ook op alle echelons langer. Duitse medewerkers blijven ook langer in een bepaalde functie dan hun Nederlandse collega's. Door extra verantwoordelijkheden onstaan netwerkcarrières die een alternatief zijn voor de traditionele verticale carrières.”

De betrekkelijke trouw aan het Duitse bedrijf kan niet worden losgezien van het unieke Duitse opleidingssysteem. Dat is een "duaal' stelsel, waarbij werknemers niet alleen werken in de bedrijven maar er ook onderwijs volgen, meestal drie dagen per week. Het is een erfenis van het middeleeuwse gildenstelsel waarbij beginnende handwerkslieden als leerlingen gingen werken bij ervaren ouderen om geleidelijk gezel te worden en daarna meester. Die "Meister'-titel bestaat in Duitsland nog steeds en een aantal jaren "Meister'-ervaring geeft weer recht op doorstuderen. In de tijd en op kosten van de baas.

De Amerikaanse managementadviseur Peter Drucker schreef bewonderend over dit duale beroepsonderwijs: "Jongeren ontvangen zo tegelijkertijd praktische ervaring en theoretische kennis. Wat ze zaterdagmorgen op de bedrijfsschool leren, kunnen ze op maandag in de praktijk brengen, en wat ze woensdag praktiseren, wordt donderdag op school theoretisch uitgelegd. Dit verklaart in hoge mate het Duitse succes bij het gestaag opvoeren van produktiviteit.'

Robert Ogilvie deelt die hooggestemde visie. “Duitse ondernemers, vakbonden en overheid zijn nauw bij de invulling van dit leerlingstelsel betrokken”, vertelt hij. “De kosten van de driejarige opleiding, die de weg effent tot promotie en toekomstperspectief, worden grotendeels gedragen door de bedrijven. En omdat vrijwel alle bedrijven meedoen, vreest niemand voor werknemers die na afsluiting van hun opleiding opstappen. Er zijn immers genoeg gediplomeerde "Facharbeiter' voorhanden.”

Volgens drs. Louis Rutten, beleidsmedewerker opleidingen van de Industriebond FNV, neemt in Duitsland zeventig procent van de jongeren deel aan het duale onderwijssysteem en slaagt negentig procent. In Nederland is dat slechts twintig procent, van wie de helft voortijdig afhaakt. “Een klacht als: ze kunnen geen hamer meer vasthouden, die je in Nederland regelmatig hoort, zul je in Duitsland minder snel tegenkomen”, aldus Rutten. “Daar zijn vakmanschap en meesterschap geen loze kreten.”

Judith Kayser: “Één van de suggesties aan het einde van mijn onderzoek is dan ook het leerlingstelsel in Duitsland goed onder de loep te nemen en te kijken of wij daar in Nederland van kunnen leren.”

Toch kampt ook het onvolprezen "duale' beroepsonderwijs in Duitsland de laatste tijd met problemen omdat steeds meer jonge Duitsers kiezen voor voortgezette universitaire studies, dit jaar al 1,7 miljoen. Het verbond van Duitse ondernemersverenigingen BDA klaagde begin dit jaar dat vijftien procent van de Duitse bedrijven gebrek heeft aan gekwalificeerde vakmensen. De werkgevers wisten dat probleem na de val van de Berlijnse muur tijdelijk op te vangen door vaklieden uit het voormalige Oost-Duitsland aan te trekken. Maar dat reservoir is inmiddels opgedroogd. Daarom vullen buitenlanders nu een substantieel deel van de vacatures op. Volgens het BDA is de door extreem-rechts zo vermaledijde toevloed van buitenlanders voor Duitsland een kwestie van economisch overleven geworden.