De riskante verlokkingen van uitzending

Wie van zijn baas het verzoek krijgt om verkoopleider of directeur te worden in Caracas of Bangkok zal in eerste instantie juichen. Zoiets past immers in een opwaarts carrièreverloop en is maar wat spannend. Maar de potentiële problemen en complicaties blijken talrijk.

Het lukte uw baas goed om uw aandacht te krijgen, nietwaar? Wat een opwinding. Reizen en de wereld zien! Wilde u dat niet altijd al? Wat een uitdaging dat u werd gevraagd leiding te geven aan een verkoopkantoor in Bangkok. U verwachtte absoluut niet zo'n voorstel toen hij u vroeg even langs te komen op zijn kantoor. Hij beloofde u zeker gouden bergen.

Maar wacht even. Heeft hij u werkelijk alles verteld? Wat is de schaduwzijde? Weet u zeker dat u hem de juiste vragen heeft gesteld? Heeft hij werkelijk alle haken en ogen die er aan een internationale benoeming zitten met u besproken? En wat zal uw vrouw ervan zeggen? Hoe staat het met haar carrière? Zijn er mogelijkheden voor haar in het gastland? En terwijl u dit overdenkt moet u ook de kinderen niet vergeten. Hoe zullen zij reageren? Zo veel vragen, en zo weinig tijd!

Iedere dag speelt dit scenario zich af op kantoren over de hele wereld. En hoewel het script in het verleden misschien bekend was, is het in onze steeds internationaler gerichte wereld veel algemener geworden: internationale benoemingen zijn nu aan de orde van de dag. Een internationaal perspectief is een sine qua non geworden voor een werknemer, gezien de mondiale omvang van de markt. Internationale benoemingen zijn van essentieel belang voor het voortbestaan van een bedrijf.

Maar wij moeten rekening houden met persoonlijke consequenties voor de leidinggevende werknemers aan wie een dergelijke internationale betrekking is aangeboden. Zijn er manieren om je voor te bereiden? Waar moet men bij het spel van internationale leidinggevende arbeidskrachten voor oppassen? En wat leren de ervaringen van anderen die naar het buitenland zijn uitgezonden ons? Door de jaren heen heb ik heel wat gruwelijke verhalen gehoord over de wijze waarop bedrijven misbruik maken van de naïviteit van werknemers. De situatie die was voorgespiegeld en de werkelijke situatie bleken vaak twee totaal verschillende zaken te zijn.

Andere "indianenverhalen' gingen over pogingen om een buitenlandse benoeming te weigeren - vaak een onmogelijkheid gezien de bestaande bedrijfscultuur in een organisatie. Nogal wat bedrijven vergeven de mensen een dergelijke weigering niet. Veel functionarissen hebben mij verteld dat zo'n besluit een zwarte bladzijde in hun persoonlijke dossier zou blijven. Maar er bestonden verschillen. In sommige bedrijven kon een werknemer één keer weigeren maar niet vaker. Als hij of zij bleef weigeren dan stond vast dat hij of zij geen snelle carrière meer kon maken. De carrière bevond zich op een dood spoor.

Andere functionarissen hadden het over cultuurshock, het zich niet kunnen aanpassen aan een andere cultuur door het onvermogen van de buitenlandse werknemer om de waargenomen culturele afstand tussen vaderland en het land van verblijf te overbruggen.

Verder zijn er een massa persoonlijke factoren die hun aanpassing ongunstig had benvloed. Het werd zeer duidelijk dat het succes of de mislukking van een buitenlandse aanstelling afhing van het vermogen van het gezin om zich aan te passen, met name van de echtgenote. Bij buitenlandse aanstellingen is nog meer dan in andere situaties, voldoening over het leven en de relaties binnen het gezin van cruciaal belang voor de efficiëntie op het werk. Veel studies hebben aangetoond dat sociale ondersteuning, het om zich heen hebben van mensen op wie men kan terugvallen, een essentiële buffer is tegen spanningen.

Helaas is het gebruikelijke scenario, zodra men is overgeplaatst, maar al te vaak als volgt: eerst is er een soort huwelijksreisfase, waarin beide partijen heel opgewonden zijn over de ervaring in een nieuw land te zijn. Maar dit is meestal maar tijdelijk. Al snel dringt de werkelijkheid van de nieuwe toestand door.

Pag.18: Internationale functionaris moet cultuurshock zien te overwinnen

Één van de partners wordt al spoedig in beslag genomen door het werk of door de reizen die vanaf de buitenlandse standplaats moeten worden gemaakt. En dit speelt zich af gedurende een tijd dat hij of zij thuis het meest nodig is. Het proces wordt vaak verergerd doordat de echtgenote in het buitenland niet kan werken of de opleiding voortzetten. Identiteitsproblemen kunnen het gevolg zijn. De echtgenote voelt zich opgesloten, aan haar lot overgelaten en moet het alleen zien te klaren, de eventuele bedienden instrueren en een heel nieuw netwerk van vrienden en kennissen opbouwen. De partner van de buitenlandse werknemer heeft gewoonlijk niet zo veel mogelijkheden om snel kennissen te maken en vriendschappen op te bouwen.

Een mogelijk gevolg, cultuurshock genaamd, heeft als symptomen dat de echtgenote negatieve gevoelens ontwikkelt ten aanzien van het gastland en de bevolking. Tegelijkertijd ontstaan er sterke gevoelens van heimwee naar het vaderland en de vrienden en familieleden die men heeft achtergelaten. Het gevolg van dit alles is dat niet zelden het huwelijk te lijden heeft. Verslaving aan alcohol of drugs is ook niet ongewoon.

Natuurlijk is de ernst van de cultuurshock meestal afhankelijk van de culturele complexiteit van de plaats waarheen men is uitgezonden. Hier heb ik het over de waargenomen culturele afstand tussen vaderland en het land waarnaar men is uitgezonden. Studenten die onderzoek hebben gedaan naar het proces van verblijf in het buitenland schatten dat tussen de twintig en vijftig procent van deze benoemingen een mislukking wordt. Hier wordt over mislukking gesproken bij voortijdige terugkeer.

Als ik er mijn aantekeningen nog eens op nasla en kijk naar de meest voorkomende redenen die door werknemers worden opgesomd om de buitenlandse aanstelling niet aan te nemen, dan zie ik: 1) verstoring van de opleiding van de kinderen; 2) ontwrichting van de carrière van de partner; 3) het in de vergetelheid geraken bij het hoofdkantoor; en ten slotte, 4) moeilijkheden bij de repatriëring.

Afgezien van de stress van het zich vestigen in een nieuwe, onbekende omgeving en de problemen door het opbreken van vriendschappen, is een belangrijke factor die vaak een overplaatsing moeilijk maakt het onderwijs. Terwijl kinderen op de kleuterschool of de lagere school heel mobiel zijn, verandert dat beeld snel als zij op de middelbare school zitten. Verhuizingen naar het buitenland worden met name problematisch als kinderen de hoogste klassen hebben bereikt.

In bepaalde culturen zoals in Groot-Brittannië, waar het traditie is dat kinderen naar een kostschool worden gestuurd, is de situatie misschien wat anders. Maar in vele andere culturen vinden de ouders het prettig om de kinderen zo lang mogelijk om zich heen te hebben. In zulke gevallen wordt een kostschool slechts een laatste toevlucht.

De tweede factor die steeds belangrijker is geworden en die een belemmering kan vormen voor internationale benoemingen is de carrière van de echtgenote. De tijd dat er maar één kostwinner in het gezin was behoort in veel culturen al lang tot het verleden en het tweeverdieners-gezin is op het toneel verschenen. Ondanks alle positieve effecten van deze ontwikkeling beschouwen bepaalde multinationals dit als een nadeel wegens het effect op de mobiliteit van hun werknemers. Hier zijn paradoxaal genoeg misschien de werknemers uit de meer traditionele culturen, waar de vrouw thuis blijft, in het voordeel.

Wij Westerlingen leven op het ogenblik in een tijd dat op het werk gerichte echtgenotes afkerig kunnen zijn om naar het buitenland te gaan, omdat hun carrière daaronder te lijden kan hebben. Zelfs als ze wel willen vertrekken, maken veel landen het hun zeer moeilijk om een werkvergunning te krijgen, wat het probleem nog verergert.

In ieder geval is de tijd al lang voorbij dat bedrijven hun hogere werknemers en hun echtgenotes als militairen overal heen konden sturen. De personeelsafdeling van multinationals zal daar terdege rekening mee moeten houden. De werknemer van vandaag zal een dergelijke behandeling niet accepteren. En als hij of zij bereid is om het toch te accepteren, loopt hij of zij het risico dat de partner niet zal volgen. Wil het bedrijf dat echt?

De derde, niet minder beslissende factor heeft te maken met de strategische verwikkelingen bij het verliezen van contact met het hoofdkantoor. Bij te veel bedrijven is de regel helaas te vaak: uit het oog uit het hart! Het verlaten van het bedrijfscentrum kan heel riskant zijn. Te veel werknemers hebben kwaadschiks geleerd dat het afwezig zijn uit het machtscentrum een zeer nadelig effect kan hebben op hun carrière.

Als laatste, maar daarom niet minder belangrijke factor zijn er de moeilijkheden bij de terugkomst. Het komt regelmatig voor dat repatrianten bij terugkomst opnieuw een cultuurshock te verwerken krijgen. Veel bedrijven zijn gewoonweg niet erg goed in de begeleiding van het proces van terugkomst. Maar al te vaak bestaat er geen plan hoe de teruggekeerde werknemer moet worden opgevangen.

Na een periode van grote verantwoordelijkheid en onafhankelijkheid, een periode waarin de internationale functionaris gewend is geraakt in het gezelschap te verkeren van de economische en sociale elite van het gastland, wordt hij of zij na terugkomst helaas vaak aan zijn/haar lot overgelaten. Meestal wacht er geen speciale baan. En als die er wel is, brengt die vaak veel minder verantwoordelijkheid met zich mee en is veel minder interessant dan de baan die hij of zij net heeft achtergelaten. De aantallen variëren, maar naar schatting heeft bijna de helft van de bedrijven die worden geconfronteerd met het probleem van uitzending en terugkeer problemen bij het in dienst houden van de teruggekeerde medewerkers.

Het gebrek aan structuur en de afwezigheid van een goeddoordachte planning voor het vervolg van de carrière zijn zeker factoren die de psychologische verwarring, die verwacht kan worden als een uitgezonden werknemer terugkeert, verergeren. De schok van repatriëring die wordt ervaren door een werknemer die terugkeert naar de moedermaatschappij heeft nooit echt die aandacht gekregen die hij verdient. Het hogere management beseft niet dat het voor veel terugkerenden heel moeilijk is plotseling een van de velen te worden na zo'n lange tijd heer en meester te zijn geweest.

Sommige in het buitenland gestationeerde werknemers kunnen besluiten in het geheel niet terug te keren. Als zij de verhalen horen van collega's die met een zelfde hachelijke situatie zijn geconfronteerd, kunnen zij zich bewust zijn van wat hun bij terugkeer te wachten staat. Zij willen dat allemaal niet meemaken! Zij vinden hun leven in het gastland prettig. Derhalve besluiten zij te bljven waar ze zijn en zoeken in plaats van terug te keren een andere baan in het gastland.

Wat kan er worden gedaan aan dit probleem van uitzending en terugkeer? Welke stappen kan een concern zetten om de uitzending een meer positieve ervaring voor iedereen te laten zijn?

Allereerst moet de bedrijfsleiding heel duidelijk maken aan alle betrokkenen dat het aannemen van een buitenlandse benoeming een essentieel element is op de weg naar het topmanagement. Het topmanagement moet onderstrepen dat zonder een dergelijke ervaring een werknemer niet werkelijk in tel is voor een hogere positie. En natuurlijk helpt het als het topmanagement dezelfde ervaringen heeft opgedaan en begrijpt wat een dergelijke uitzending inhoudt.

Ten tweede moeten, als men met echtparen te maken heeft, beide partijen worden geraadpleegd en worden betrokken bij de discussie wanneer een eventuele uitzending wordt voorzien. Het bedrijf moet zich realiseren dat het echtpaar misschien tijd nodig heeft om zich voldoende voor te bereiden op een dergelijke uitzending. Zij hebben misschien hulp nodig en in de meeste gevallen zal hulp van het bedrijf zeer op prijs worden gesteld.

Bovendien moeten beide partijen de plaats van stationering in het buitenland bezoeken en de mensen ontmoeten teneinde een beter idee te krijgen over wat de overplaatsing precies inhoudt. Ook moeten, als het echtpaar besluit te gaan, regelmatige bezoeken aan het vaderland - betaald door het bedrijf - een essentieel onderdeel uitmaken van de overeenkomst.

Maar de moraal is dat als we het hebben over een tweeverdieners-gezin beide partijen de mogelijkheid moeten hebben de effecten van een dergelijke stap op de carrière van de ander te overwegen, om latere onvrede te voorkomen. En aangezien het tweeverdieners-gezin zeker zal blijven, moeten bedrijven meer moeite gaan doen een geschikte baan te vinden voor de andere partij. Natuurlijk houdt dit ook in dat de benodigde werkvergunning moet worden verzorgd. Bedrijven moeten ook accepteren dat gezien de werksituatie van de ega sommige echtparen eenvoudig niet uitgezonden kunnen worden. Als een partner van een tweeverdieners-gezin niet naar het buitenland wil, mag het geen onuitwisbare zwarte bladzijde in het dossier van de carrière van de werknemer worden.

Als een werknemer een buitenlandse betrekking aanvaardt is het nuttig als hij of zij een programma ter voorbereiding op die cultuur volgt. Zo'n programma moet gericht zijn op beide partijen, niet alleen op één. Zo'n programma moet bij voorkeur ook een taalcursus bevatten. Bovendien is een zekere bekendheid met de gewoonten in het desbetreffende land een pure noodzaak. Een "mentorschap' wordt ook ten zeerste aanbevolen om de uitzending en de terugkeer soepeler te laten verlopen. Men kan denken aan twee soorten mentorschap, een mentor op het hoofdkantoor en één op het buitenlandse kantoor.

Het eerste type mentor zou de taak krijgen de "vitale verbindingslijn' open te houden, door degene die is uitgezonden te informeren over de ontwikkelingen op het hoofdkantoor. Deze figuur moet ook worden belast met de vergemakkelijking van het proces van terugkeer.

De belangrijkste taak van de mentor op de buitenlandse locatie is het proces van uitzending eenvoudiger te laten verlopen. In het ideale geval is het iemand die uit de eerste hand bekend is met het proces, doordat hij dezelfde ervaringen heeft opgedaan.

Ten slotte blijven we zitten met de vraag of het aannemen van een buitenlandse aanstelling wel al die moeite waard is. Ik denk van wel. Het is een geweldige kans om onze horizon te verbreden. Het trekt ons uit de sleur waarin velen van ons zijn beland. Als we buiten onze vertrouwde omgeving komen kan dat ons aanzetten tot een andere kijk op de zaken. Bovendien kunnen we nieuwe dingen over onszelf ontdekken. Was het niet Socrates die eens zei: “Een leven zonder onderzoeken is de moeite van het leven niet waard”, of was het “Een ongeleefd leven is het onderzoeken niet waard”?