Over aandacht en slaapwandelen

Tussen 1924 en 1930 werd bij de Amerikaanse Western Electric Company - eerst door ingenieurs en later door bedrijfspsychologen - een serie onderzoekingen gedaan, die terecht het predikaat "klassiek' heeft verworven.

Aanvankelijk was het de bedoeling om na te gaan welke invloed wijzigingen in de fysieke arbeidsomstandigheden - waaronder met name de licht-intensiteit - zouden hebben op de produktiviteit. Geheel tegen de verwachtingen in moest men al in de eerste fase vaststellen, dat ook in de controlegroep, die geheel volgens de regels van het empirisch spel natuurlijk onder ongewijzigde omstandigheden bleef werken, de produktiviteit met sprongen steeg. Nog onbegrijpelijker was het, dat niet alleen in de testgroep, maar ook in de controlegroep de produktiviteit op een hoog niveau bleef ook al liet men de lichtintensiteit dalen tot beneden het normale niveau. Pas bij een lichtsterkte, die te vergelijken was met maanlicht buiten daalde de produktiviteit opeens. Dank zij deze wonderlijke gang van zaken kreeg dit deel van het onderzoek de bijnaam "the light that failed'. Echter, achteraf moeten wij zeggen, dat niet het licht faalde, maar de onderzoekers.

Dit bleek pas in een veel latere fase, toen na nog een aantal andere experimenten met eveneens verrassende resultaten een groot aantal interviews werd gehouden. Uit het overvloedige materiaal, dat deze gesprekken opleverden kwam onomstotelijk vast te staan, dat niet de wijziging in de arbeidsomstandigheden beslissend was geweest, maar de aandacht, die het management - bij uitzondering blijkbaar - had geschonken aan het wel en wee van de betrokken personen. Aandacht was kennelijk ook voor de mensen in een controlegroep relevant genoeg om gemotiveerder te gaan werken.

De ontdekking van de onverwachte, maar niet te miskennen werking van menselijke aandacht in arbeidssituaties wordt tot de dag van vandaag aangeduid als het "Hawthorne-effect', naar de fabriek waarin de experimenten hebben plaatsgevonden.

De "human relations'-beweging, die hieruit rechtstreeks voortkwam, speelt thans, in het tijdperk van het afrekenen, nauwelijks nog een rol in de praktijk van het management. Hoogstens komt hier en daar nog de karikatuur voor, wanneer leiders aan hun "medewerkers' klopjes op de schouder uitdelen zonder dat zij aandacht hebben voor de ervaringen waarmee deze medewerkers in hun werk blijven rondlopen.

Ik moest dezer dagen nogal eens terugdenken aan het Hawthorne-effect nu blijkt uit berichten over het terugdringen van ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid hoe actueel het fenomeen aandacht in managementprocessen is. Zonder dat dit - helaas overigens - expliciet wordt gemaakt. Daar waar zieken en arbeidsongeschikten op een integere manier, dat wil zeggen met echte aandacht door collega's of door het lijnmanagement worden opgezocht en een open gesprek op gang komt over realistische terugkeerperspectieven, blijkt er bij betrokkenen een drastische ommekeer in het gedrag te kunnen ontstaan. Men komt in beweging en klimt uit de put omdat men het weer ziet zitten. In zoverre het lukt om elkaar ook op het werk met dezelfde integere aandacht tegemoet te treden, blijkt er zelfs een preventieve werking van uit te gaan, omdat het "immuun-systeem' van de organisatie als geheel versterkt wordt.

Kortom, aandacht is weer terug als effectief managementinstrument. Nu maar hopen, dat ook de meest geharde business schools er aandacht aan zullen geven. Dit zal gebeuren zodra daar ingezien wordt dat het niet gaat om een aardigheidje uit de softe hoek, maar om een basale vaardigheid waarover elke manager zou moeten kunnen beschikken.

Twee voorbeelden ter illustratie. Wanneer de politie, zo blijkt uit recente ervaringen, geconcentreerder aandacht richt op een bepaald soort zaken, bij voorbeeld roofovervallen, dan blijft succes niet uit.

Wanneer in bedrijven met aandacht aan de verhoging van het kwaliteitsbewustzijn wordt gewerkt dan neemt de gemiddelde kwaliteit ook inderdaad toe. Het is eigenlijk heel simpel: liefde voor het produkt dat men maakt of de dienst die men levert en meer in het algemeen verbondenheid met de organisatie of de klant doet wonderen.

Menskundig gezien komt aan aandacht de gewichtige rol toe een brugfunctie te vervullen tussen het routinematige en het onbekende. Aandacht is de kracht, het vermogen in de mens om zich te verenigen of te verbinden met iets in het andere of de ander, wat hij nog niet bevatten kan, maar wat hij toch in zijn weten wil opnemen. Deze grondhouding heeft een gevoelscomponent - het kunnen beleven van nuances en verhoudingen - en een wilscomponent - het streven om de dingen op de juiste manier te laten gebeuren.

Het denken, dat deze twee componenten doordringt, zorgt ervoor, dat we niet gaan zwemmen in de nuances en onszelf niet verliezen in te grote overgave. Het rationele en het irrationele steunen elkaar dus.

Het behoeft nauwelijks betoog, dat in strategische situaties - dat zijn alle situaties waarin het onbekende integer tegemoet moet worden getreden - aandacht plotseling van onschatbare waarde wordt. Alleen jammer dat veel managers zich op dit punt gedragen als slaapwandelaars. Net als echte slaapwandelaars hebben ze een handigheid ontwikkeld om net niet van de trap te vallen, ook al staat hun bewustzijn op nul.

Met andere woorden: het routinematige loopt automatisch door, maar de signalen uit het onbekende, het strategisch verborgene, kunnen niet adequaat opgevangen worden. Dit kan alleen met behulp van aandacht.