Middenmanagers in het onderwijs; Krijtstof aan de vingers van de middenmanager is voorwaarde om door andere leraren geaccepteerd te worden

De middenmanager in het onderwijs is in opkomst. Nu zijn bevoegdheden nog.

Er wordt nog wat giechelig over gepraat in het voortgezet onderwijs. Toch bestaan ze, de middenmanagers, al noemen ze zichzelf liever niet zo: ""Ik ben gewoon een leraar met een paar taakuren, hoor''. Het woord is zwaarwichtig en suggereert dat leraren in die functie over faciliteiten en bevoegdheden beschikken. Dat is vaak niet zo.

Eén op de drie leraren in het voortgezet onderwijs heeft een coördinerende taak: sectievoorzitter, jaargroepcoördinator, afdelingshoofd, leerlingbegeleider, decaan, projectleider. De meesten zien zichzelf eerder als regelneef en loopjongen dan als middenmanager. De functie van vakgroepvoorzitter bijvoorbeeld wordt meestal beschouwd als een corvee dat je een jaartje op je moet nemen. Niet als een functie waarin je leiderschapskwaliteiten kunt ontwikkelen. En een groot deel van de directieleden heeft evenmin echte managementtaken. Nogal wat conrectoren houden zich onledig met het maken van de roosters. Ook het streng toespreken van uit de klas gestuurde leerlingen of het straffen van spijbelaars hebben weinig met management te maken.

Maar dat alles lijkt nu te veranderen, waarbij het Dr Nassau College in Assen een trendsetter mag heten. De school wordt geleid door een "centrale directie' bestaande uit de rector en de waarnemend rector. Zij huizen in een apart gebouw naast de school, als om de afstand tussen top en basis te onderstrepen. ""We wilden niet steeds door allerlei operationele taken worden afgeleid'', verklaart rector Theo Brugman.

Het dr Nassau College is onderverdeeld in drie sectoren, elk met een directeur aan het hoofd. Zij vormen samen met de centrale directie het managementteam, dat zowel "beleidsvoorbereidend orgaan' als "overlegorgaan' tussen de sectoren is. Als echte middenmanagers nemen de jaargroepcoördinatoren een positie tussen directie en leraren in. Ze hebben de bevoegdheid om vergaderingen uit te schrijven en leraren opdrachten te geven. Ook hebben ze invloed bij de benoemingen van leraren en mogen ze leraren erop aanspreken als iets fout gaat.

Vooral dat aanspreekrecht is bijzonder. Bert Mulder, jaargroepcoördinator van de MAVO- en LBO-brugklassen, heeft er nog wat moeite mee. ""Dan gaat het bijvoorbeeld over te veel onvoldoendes of klachten van leerlingen of ouders. Dat moet je heel voorzichtig aanpakken. Zeg nooit tegen een leraar: dat doe je verkeerd, maar: zou het niet beter zijn als je het voortaan zo deed? Ook een opdracht geef je niet zomaar, dat doe je in overleg.''

Het aanspreekrecht en de opdrachtbevoegdheid zijn volgens Ria van Hoewijk, plaatsvervangend directeur van het centrum voor onderwijsmanagement Interstudie in Arnhem, ""cruciaal'' wil een coördinator zich middenmanager mogen noemen. Alleen stuiten hiërarchische relaties vaak op verzet van andere leraren. Van Hoewijk kent ettelijke scholen waar pogingen om een gelaagde structuur in te voeren zijn gestrand. Leraren houden niet van managers. Ze hebben altijd veel zelfstandigheid en vrijheid gehad in de uitoefening van hun beroep en voelen zich in hun beroepstrots aangetast als een ander zich met hun werk bemoeit. Want wie heeft er nu Engels gestudeerd? Jij of ik?

Functie op maat

Officieel bestaan middenmanagers niet. Het rechtspositiebesluit kent alleen onderwijsondersteunend personeel, leraren, (adjunct-)directeuren en (con)rectoren. Directiefuncties worden hoger ingeschaald, terwijl middenmanagers hetzelfde op lesbevoegdheid gebaseerde salaris krijgen als de andere leraren. Daardoor kunnen de salarissen van middenmanagers behoorlijk uiteenlopen, ook al hebben ze dezelfde taken. Ook kan het voorkomen dat middenmanagers minder verdienen dan andere leraren.

Van Hoewijk is er geen voorstander van de functie van middenmanager te formaliseren. ""Dan kun je zo'n functie niet op maat maken. Legitimering moet je denk ik zoeken in een heldere taakomschrijving, daadwerkelijke bevoegdheden en goede faciliteiten. Als je de middenmanager maar één taakuur geeft ontneem je hem de kans zijn functie goed te vervullen. Waarop ik het ook weleens fout zie gaan is dat leraren rechtstreeks naar de directeur lopen om iets te regelen en dat de directeur daar dan op ingaat. Of dat de directeur beslissingen van de middenmanager terugdraait. Daarmee ondermijn je het gezag van de middenmanager.''

Wat het werk van middenmanagers ook bemoeilijkt is de vaak diffuse organisatiestructuur van grote scholengemeenschappen. De organisatie is ingedeeld naar vakgroepen, jaargroepen en afdelingen. Er worden verschillende ordeningsprincipes tegelijkertijd gehanteerd, waardoor leraren als het ware in drie huizen tegelijk wonen. Het gevolg is niet alleen dat ze hun loyaliteit, energie en betrokkenheid moeten verdelen, maar ook dat ze gemakkelijker hun eigen gang gaan.

Een oplossing is om grotere scholen op te splitsen, zoals het Dr Nassau College heeft gedaan: een sector voor het eerste en tweede leerjaar, een sector voor 3 en 4 MAVO/LBO en een sector voor 3,4,5 en 6 HAVO/VWO. Iedere sector functioneert als een schooltje. Het streven is om leraren zoveel mogelijk in één en dezelfde sector les te laten geven, wat volgens rector Brugman ""hun betrokkenheid vergroot en de hiërarchische relaties duidelijker maakt''. ""Maar je moet er soepel mee omgaan. Een leraar die in de derde sector is aangesteld wil ook weleens in dat leuke brugklasje lesgeven.''

Brugman had ook vakgroepvoorzitters hiërarchische bevoegdheden willen geven. ""Ik wilde dat de leraren zich meer committeren. Dan heb je een leider nodig die eindverantwoordelijk is voor de kwaliteit van het onderwijs in zijn sectie, die functioneringsgesprekken voert, leraren aanspreekt op slechte resultaten en de goeden beloont. Maar daar was geweldig veel weerstand tegen. Leraren voelen zich onbehagelijk als er één boven de anderen uitstijgt.''

Brugman wacht tot de tijd rijp is om ook van vakgroepvoorzitters middenmanagers te maken. Zijn voorkeur voor een ver doorgevoerde hiërarchie heeft alles te maken met de omvang van het dr Nassau College. Sinds de fusie van vorig jaar bestrijkt de school het hele terrein van voortgezet onderwijs, van individueel beroepsonderwijs tot en met gymnasium. Met 2700 leerlingen is het waarschijnlijk de grootste scholengemeenschap van Nederland. In een school van een dergelijke omvang kan een directie niet meer alles overzien.

Meer vrijheid

Het dr Nassau College is niet de enige school voor voortgezet onderwijs die zijn schaal heeft vergroot. Overal in het land zijn door het ministerie van onderwijs gestimuleerde fusies aan de gang. Volgens het ministerie kan alleen in brede scholengemeenschappen de basisvorming, de nieuwe opzet van de onderbouw van het voortgezet onderwijs, goed tot zijn recht komen. Grotere scholen zijn ook nodig om gebruik te maken van de (beperkte) vrijheid die de basisvorming biedt om een eigen onderwijsbeleid te voeren. In de basisvorming ligt de lessentabel niet meer voor honderd procent vast, maar mogen scholen twintig procent van de lessen naar eigen inzicht invullen. Vakken kunnen worden geïntegreerd tot leergebieden en de duur van de basisvorming mag variëren van twee tot vier jaar.

Ook de nascholing van hun personeel krijgen scholen meer in eigen hand. Het nascholingsbudget dat tot nu toe naar de lerarenopleidingen en de pedagogische centra ging wordt de komende jaren naar de scholen overgeheveld. Mede dankzij de invoering van het formatiebudgetsysteem krijgen scholen zo meer ruimte voor een eigen personeelsbeleid. In het formatiebudgetsysteem worden personeelskosten niet meer rechtstreeks door Zoetermeer betaald maar krijgen scholen een vooraf vastgesteld budget. Dat biedt mogelijkheden om nieuwe functies te creëren.

Tenslotte wordt er een steeds groter beroep gedaan op het strategisch vermogen van scholen. De concurrentie tussen scholen neemt toe, ouders stellen zich steeds vaker op als mondige klanten en ook de maatschappij stelt voortdurend nieuwe eisen aan het onderwijs. Scholen moeten daarop antwoorden formuleren, positie kiezen, zich profileren. Wat willen we met de school bereiken? Willen we gelijke kansen bevorderen? Richten we ons op talentvolle leerlingen? Doen we milieu-educatie in ons aanbod? Willen we een zo'n breed mogelijke scholengemeenschap zijn? Zijn we een strenge school?

Al deze ontwikkelingen betekenen dat de directie - voorheen vaak niet meer dan uitvoerder van ministeriële regelgeving - strategieën uit moet zetten en beleid ontwikkelen. Tot de taken die aan het middenmanagement worden gedelegeerd behoren de coördinatie van het onderwijs, de zorg dat het onderwijs in de klas consistent is met de visie van de school en het initiëren van onderwijsinnovatie. De directie is vrijgesteld van lesgeven, de middenmanagers zullen met één been in het onderwijs blijven staan. Krijtstof aan de vingers is een voorwaarde om door de andere leraren geaccepteerd te worden.

Maar de meeste scholen zijn nog niet op hun nieuwe rol voorbereid. Nog steeds besteden lerarenopleidingen nauwelijks aandacht aan schoolorganisatie en onderwijsmanagement. Aan managementfuncties zijn geen bevoegdheidseisen verbonden. Ambitieuze leraren komen als manager bovendrijven door binnen de school actief te zijn.

Onvoldoende capaciteit

Er zijn een aantal instellingen, zoals Interstudie, die nascholingscursussen voor middenmanagers bieden. ""Maar het aanbod is fragmentarisch en een kwaliteitswaarborg is er niet'', zegt Fons van Wieringen, hoogleraar onderwijsbeleid aan de Universiteit van Amsterdam. Hij is directielid van de Nederlandse School voor Onderwijsmanagement die in 1989 is opgericht. Het is de enige (tweejarige) opleiding die voorbereidt op een directiefunctie in het voortgezet onderwijs en middelbaar beroepsonderwijs. Jaarlijks is er plaats voor veertig leraren, die minimaal vijf jaar onderwijservaring moeten hebben.

Die capaciteit is volstrekt onvoldoende, rekent Van Wieringen voor. ""Volgens een prognose van het Sociaal Cultureel Planbureau zijn er in 1995 1300 scholen voor voortgezet onderwijs. Ga je uit van gemiddeld drie directieleden per school, dan heb je 3900 schoolleiders nodig. Als een schoolleider twaalf jaar op zijn plek zit is de vervangingsbehoefte acht procent van 3900: dat is 312 schoolleiders per jaar. Het aantal benodigde middenmanagers is daar een veelvoud van.''

Inmiddels is een aantal schoolbesturen al bezig een kweekvijver met toekomstige managers aan te leggen. De gemeentescholen van Rotterdam en een consortium van zeven MBO-scholen bijvoorbeeld sturen leraren naar Interstudie, waar ze worden geselecteerd op hun potentie om leiding te geven. Van Wieringen juicht die ontwikkeling toe, maar waarschuwt er tegelijk voor dat deze niet ten koste mag gaan van het aanzien van leraren die gewoon les willen blijven geven. Hij pleit voor twee carrièrelijnen in het onderwijs. ""In de Verenigde Staten stappen goede docenten het management in. We moeten voorkomen dat dat hier ook gebeurt. Wil je docenten met didactische kwaliteiten in het onderwijs houden, dan moet je ook in het leraarsvak loopbaanmogelijkheden creëren.''

Tritium of helium-3?