Atletiekschoenproducent Nike heeft concurrentie weer ingehaald

Swoosh: The Story of Nike and the Men who played there. Auteur: J.B. Strasser en Laurie Becklunde. HBJ '91. Prijs: 24.95 dollar. ISBN 0-15-187430-1.

Al Bundy, de sjofele schoenenverkoper uit de komische televisieserie "Married With...Children', moet er helemaal verrukt van zijn: een boek van zeshonderd pagina's dat alleen maar gaat over de fameuze trimschoenen van Nike.

Het lijkt wel alsof de auteurs J.B. Strasser en Laurie Becklunde persoonlijk betrokken waren bij elke belangrijke fase van het miljoenenbedrijf en dat de dialogen in het boek ter plekke werden opgetekend. En laat dit nog zo zijn ook! Strasser, zo leert de omslag van het boek, werkte als advertentiemanager bij Nike en is getrouwd met een van de hoofdfiguren uit het boek, Rob Strasser.

Wie zo dicht op het vuur zit hoort veel. Te veel. De beschrijving van het bedrijf tot Strassers ontslag in 1987 is enorm gedetailleerd, de laatste vijf jaar van Nike worden echter in sneltreinvaart behandeld. Niets in dit boek over de vestiging van het nieuwe Euro-hoofdkantoor van Nike in Hilversum of over de logo-oorlog met kledingfabrikant Sideout Sport uit Los Angeles. Nergens leest men dat qua omzet Nike concurrent Adidas (marktleider in Europa) reeds achter zich heeft gelaten.

En toch geeft het boek een aardig inzicht in het reilen en zeilen van een bedrijfstak waarover men doorgaans maar erg weinig te weten komt. Van schoenmakerijen Adidas en Puma kennen we in hoofdzaak de verhalen over de familievetes in het Frankische Noord-Beieren; voor het overige houden deze beide rivalen hun strategieën angstvallig geheim. En over nieuwkomer Reebok is weinig meer bekend dan dat directeur Paul Fireman een enorm hoog salaris toucheert.

Nike is een succesverhaal op gymschoenen. De "schoenmaker' van Andre Agassi, John McEnroe en basketballer Michael Jordan werd opgericht door drie hardloop-enthousiasten: middenafstandsloper Philip H. Knight, coach Bill Bowerman en de sociaal werker Jeff Johnson. Het was Knight die tijdens een vakantie in Japan de sportschoen Tiger in de winkels zag liggen. Terug in de Verenigde Staten ventte hij deze koopwaar uit op regionale atletiek-ontmoetingen.

De Amerikaanse markt werd op dat moment grotendeels gedomineerd door de op zich weinig opwindende en dure hardloop- en rugbyschoenen van Adidas. Concurrent Puma had in de Verenigde Staten nog nauwelijks iets te betekenen. Voor de veel goedkopere Tiger-schoenen van Blue Ribbon Sports, zoals Nike toen nog heette, bestond dan ook belangstelling. Doch de relatie met toeleverancier Onituska was niet optimaal en toen dit bedrijf zelf met verkoopvestigingen in de Verenigde Staten begon, besloot Knight om onder de naam Nike (de godin van de overwinning) eigen schoenen te ontwerpen. In Exeter verrees zelfs een sportschoenenlaboratorium.

De eerste eigen schoen van Nike verscheen net op tijd voor de selectiewedstrijden voor de Olympische Spelen, maar winkeliers moesten wel aan het nieuwe produkt wennen. In de loop van de jaren zeventig werden steeds nieuwere modellen gepresenteerd, die wèl gretig aftrek vonden: zo kwam Bowerman via het geribbelde profiel van een wafelijzer op het idee van een revolutionair ontwerp voor zolen van renschoenen. De "wafelschoen' werd buitengewoon populair bij hardlopers en het bedrijf wist er bovendien de sterk opkomende joggingmarkt mee te veroveren. In 1979 lanceerde Nike een renschoen met luchtkussenzool.

Ondanks het enorme succes van het bedrijf, liet de beursgang van Nike lang op zich wachten. Dat gebeurde pas in 1980, toen de onderneming al 28 regionale kantoren had en schoenen aan 7.500 winkels leverde. Nike had op dat moment een netto-inkomen van 13 miljoen dollar. Het vermogen van bestuursvoorzitter Philip Knight werd kort na de beursintroductie geschat op 150 tot 200 miljoen dollar.

Op dat moment gaf Nike reeds enorme bedragen uit aan reclame en sponsoring. Basketbalspelers willen alleeen maar schoenen van een bepaald merk dragen als zij daarvoor flink betaald krijgen. Moeten ze daar ook nog reclame voor maken, dan gaan de contracten al gauw in de miljoenen lopen. Nike was zo slim om reeds in 1977 de toen nog vrijwel onbekende tennisbelofte John McEnroe voor slechts 25.000 dollar te strikken. Nike werd McEnroe's "favoriete scheldwoord'.

In Europa wilde het met Nike aanvankelijk niet zo lukken. Vanuit een kantoor in de Amsterdamse Botticellistraat werd de Europese markt verkend. Al gauw bleek dat Adidas op alle sportterreinen heer en meester was. Basketbal en baseball - de sporten waarin Nike sterk vertegenwoordig is - hadden in Europa nauwelijks iets te betekenen, en Adidas had zich al helemaal in het voetbal vastgebeten.

Veel tijd om de Europese achterstand in te lopen werd Nike niet gegund. De thuismarkt eiste alle aandacht op. Nike werd volledig overrompeld door het succes van de nieuwe concurrent Reebok. Dit van oorsprong Britse bedrijf verkocht al geruime tijd trimschoenen in de Verenigde Staten, maar de afzet stelde weinig voor. Dat veranderde toen Paul Fireman het heft in handen nam. Kwamen de verkopen in 1980 nauwelijks boven de 300.000 dollar uit, een jaar later waren ze al tot 1,5 miljoen gestegen. Reebok richtte zich aanvankelijk op de aerobics-markt, die vooral uit vrouwen bestond. Bij Nike lachten ze aanvankelijk om de schoenen van Reebok: "Gruwelijk lelijke stappers voor dikke vrouwen die op muziek dansen.'

Maar al gauw drong de ernst van de situatie tot de Nike-top door. Er kwamen steeds meer onbekende schoenmakers op de aerobicsmarkt en Reebok begon haar assortiment nu zelfs met tennisschoenen uit te breiden. In 1984 kwamen Nike's winsten voor het eerst onder druk te staan. De Olympische Spelen in Los Angeles waren ook al geen morele oppepper voor het bedrijf: de door Adidas gesponsorde atleten veroverden 259 medailles, Nike-atleten slechts 63. Nadat de bedrijfsresultaten nog verder waren teruggelopen, besloot Knight, die de dagelijkse leiding van het bedrijf had overgedragen om zich meer op de toekomst toe te leggen, het stuur weer over te nemen. Hij zette tien procent van de werknemers op straat. Toch moest Nike in 1986 in rivaal Reebok zijn meerdere erkennen: Reebok had nu een marktaandeel met 30 procent, Nike 21.

Er was dan veel kritiek op Nike toen het bedrijf in deze kritieke fase een sponsorcontract van 2,5 miljoen dollar sloot met basketbalspeler Michael Jordan. Jordan had zich eigenlijk al helemaal op Adidas ingesteld toen hij in 1984 de Chicago Bulls kwam versterken. Maar nadat Nike een complete kledingentourage voor Jordan had ontworpen, ging hij (onder druk van zijn ouders) overstag.

Toen in 1988 zijn contract verlengd moest worden, hield Jordan de boot af: hij dacht er over om zelf een sportkledingbedrijf te beginnen. Na ampele overweging kwam Nike met een compromis: als Jordan gedurende zijn actieve sportloopbaan Nike-kleding zou blijven dragen, wilde Nike zijn bedrijf wel helpen financieren. In 1989 moet Jordan naar verluidt meer dan twintig miljoen dollar van Nike hebben ontvangen. Inmiddels is de Air Jordan een van Nike's grootste successen: de schoen bracht nog niet zo lang geleden in één jaar honderd miljoen dollar op.

Met de nieuwe schoen Nike Air lijkt Nike aan de winnende hand. Ruim 41 miljoen paar Nike Air-atletiekschoenen vonden in het in 1991 geëindigde boekjaar hun weg naar kopers. Ook de marktverhoudingen lijken zich weer in het voordeel van Nike hersteld te hebben: Nike controleert nu 27 procent van de markt en Reebok 22. Nike lijkt de kleuterschoenen definitief ontgroeid. Het bedrijf is, zo concluderen de auteurs, een soort IBM geworden, met zeer goede managers, maar zonder het individualisme dat Nike in het verleden zo uniek en zwak maakte.