General Motors in houdgreep Japanners

De Amerikaanse auto-industrie beleeft ongekend moeilijke tijden. Steeds meer moeten de grote fabrikanten in Detroit terrein prijsgeven aan de oprukkende Japanners. De inhaalrace zal moeilijk worden.

Tijdens een liefdadigheidsgala overspoelde de elite van de Amerikaanse auto-industrie vorige week een immense expositiehal in "downtown' Detroit, Amerika's "motorcity' of "motown'. Daar wordt temidden van veel glitter, chroom en paardekrachten de jaarlijkse "Noordamerikaanse internationale autoshow' gehouden. Toch wordt de ware conditie van de Amerikaanse automobielbranche beter weerspiegeld door de kaalslag en verloedering in de wijken die "downtown' Detroit omringen.

Tijdens het gala trachtte de top van Detroits "grote drie' - Robert Stempel van General Motors(GM), Harold Poling van Ford en Lee Iacocca van Chrysler - manmoedig het benodigde optimisme uit te stralen. Per slot van rekening zijn weinig dingen in hun tak van nijverheid zo belangrijk als imago. Maar inwendig moeten zij gehavend zijn door hun recente bedelreis naar Japan die uitdraaide op een grote p.r.-flop.

“Wie zegt dat wij door de Japanners zijn verslagen, weet niet waar hij over praat”, riep GM's tweede man Lloyd Reus de bezoekers van de Detroitse show toe. Inderdaad braken de GM-divisies Cadillac, Buick, Oldsmobile, Pontiac, Chevrolet en Saturn in het modeljaar '92 niet minder dan elf nieuwe automodellen uit. Feit blijft wel dat GM's Noordamerikaanse marktaandeel het afgelopen decennium kelderde van 47 tot 35 procent. Over dezelfde periode steeg dat van de Japanners van negentien tot dertig procent.

Waarschijnlijk gaat deze oriëntaalse marktpenetratie nog verder. Want eenvijfde van de Amerikaanse automarkt bestaat uit massale verkopen tegen gereduceerde prijzen aan grote autoverhuur- en leasebedrijven die traditioneel nauwe banden onderhouden met Detroit. Als die verkopen buiten beschouwing worden gelaten, nemen Japanse auto's anno 1992 meer dan veertig procent van de Amerikaanse markt voor hun rekening.

Natuurlijk blijft General Motors met afstand 's werelds grootste autoproducent en weet het concern af en toe nog fraai te scoren. Zo bleek de Buick Park Avenue het afgelopen jaar een "hit'. En vorige week maakte GM veel spektakel toen zijn Cadillac Seville door het vakblad Motor Trend tot "auto van het jaar 1992' werd gekroond. “Nooit is een auto zo geprezen”, aldus inderhaast geproduceerde reclameboodschappen voor de Amerikaanse televisie.

“Onze Seville zal uw visie op de Amerikaanse auto drastisch veranderen.” Dat de lancering van de luxueuze Seville - "het Amerikaanse antwoord' op de Duitse Mercedes en de Lexus van het Japanse Toyota - door ontwerpproblemen met een jaar is vertraagd, wordt er uiteraard niet bijgezegd. En voor het moment blijft Honda's Accord de best verkochte auto in de Verenigde Staten.

De komende weken zullen de drie Amerikaanse autofabrikanten hun resulaten bekend maken over 1991. Dat was een onversneden rampjaar. Want de Japanse opmars ging onverminderd door terwijl de totale afzet in Noord-Amerika door de voortsudderende recessie daalde tot 12,2 miljoen stuks tegen zestien miljoen in 1986.

In Wall Street wordt het gecombineerde verlies van "de drie' van Detroit op hun Noordamerikaanse verkopen getaxeerd op een desastreuze tien miljard dollar. Daarvan neemt General Motors - "wat goed is voor GM is goed voor Amerika' - zes tot zeven miljard voor zijn rekening. Ofwel een verlies van een half miljard dollar per maand, van 1500 dollar per verkochte auto. Verrekend met de winsten van GM-dochters als Opel/Vauxhall, Hughes Aircraft, EDS (data-services) en GMAC (financieringen) resteert een netto-verlies van omstreeks 2,5 miljard dollar.

Pag.14:

Doelmatigheid is achillespees General Motors; Ooit symboliseerden Cadillac en Buick de Amerikaanse "way of life'

Hoe kon het ooit zo ver komen? Volgens veel analisten reiken de wortels van GM's verval tot in de jaren vijftig. Toen was Detroit het onbetwiste centrum van de autonijverheid, namen de 700.000 employé's van GM bijna de helft van de wereldproduktie voor hun rekening, en symboliseerden prestigieuze merknamen als Cadillac en Buick de kwaliteit van de Amerikaanse "way of life'.

In die jaren werd GM onkwetsbaar geacht door zijn pure massa in het centrum van 's werelds grootste markt. Maar dat diezelfde massa de kiem van het bederf in zich droeg, vermoedde lang geleden al GM-pionier Alfred Sloan toen hij opmerkte: “Ik kan niet ontsnappen aan de conclusie dat GM zo groot en inert wordt dat het nauwelijks meer door zijn leiders kan worden gestuurd”. Vast staat dat GM in de jaren zestig en zeventig door zijn overweldigende machtspositie een arrogante, parochiale en zelfgenoegzame bureaucratie werd die nauwelijks meer in staat bleek te reageren op nieuwe uitdagingen van buitenaf.

De eerste Japanse auto-importen in 1958 liepen uit op mislukkingen. Maar in de jaren zeventig braken de Honda's, Toyota's, Mazda's en Suzuki's snel door. Natuurlijk profiteerden zij met hun beperkte brandstofverbruik van de toenmalige oliecrises. Maar de Japanners wonnen vooral door hun hoge kwaliteit, constante produktievernieuwing en aantrekkelijke prijzen, terwijl de Amerikaanse rivalen minder inspirerende en duurdere modellen bleven maken die veel meer defecten vertoonden.

Toen de Japanners in 1980 al negentien procent van de Amerikaanse markt hadden veroverd, nam bij GM de flamboyante maar weinig geliefde accountant Roger Smith de macht over. Hij onderkende het "Japanse gevaar' en bedacht reeksen spectaculaire tegenzetten. Daarbij werd niet op een paar miljard dollar gekeken. “General Motors werkt volgens de filosofie dat elk probleem, hoe groot ook, kan worden opgelost door er dollars tegen aan te smijten”, schamperde een Japanse concurrent.

En dat deed Roger Smith. Hij stak in de jaren tachtig niet minder dan veertig miljard dollar in de automatisering en robotisering van GM-fabrieken in het misplaatste geloof dat dààr het geheim van het Japanse succes school. Smith zocht het ook in diversificatie. Zo kocht hij voor 2,5 miljard dollar de EDS data-services op en voor 5,2 miljard Hughes Aircraft. Nu blijken de "synergetische' voordelen van een koppeling van peperdure high tech-bedrijven aan een medium tech-branche als de autonijverheid veel minder dan verwacht.

Intussen bleven GM's autoverkopen ondanks de massale geldsmijterij teruglopen. Een veelzeggende uitzondering vormde de Geo-produktie-afdeling - onderdeel van de Chevrolet-divisie - die haar omzet in de jaren tachtig wist te verdubbelen. Maar Geo is de merknaam van een reeks auto's van Japanse origine die GM via zijn eigen dealer-netwerk verkoopt. Zo is de Geo Prizm in feite een Toyota Corolla, de Geo Storm een Isuzu Importer en de Geo Tracker een Suzuki Sidekick.

De eerlijkheid gebiedt te melden dat Roger Smith in zijn latere jaren als GM-topman op een aantal plaatsen in het concern de aanzet gaf tot de meer "slanke', op teamarbeid en coöperatie geënte produktie- en managementmethoden waarvan de Japanners met zoveel succes gebruik maken.

Veel recente GM-modellen zijn dan ook aantrekkelijker ontworpen, scherper geprijsd en minder gebrekkig. Toch ging er anderhalf jaar geleden een zucht van verlichting door General Motors en het bezorgde Wall Street toen Smith werd afgelost door de meer populaire en collegiaal opererende technicus Robert Stempel.

De nieuwe bestuursvoorzitter wil de olifant GM niet leren tapdansen met grandioze gebaren, zoals zijn voorganger. Stempel zoekt het meer in methodische manoeuvres, overtuiging en voortdurend overleg. Maar dat kost tijd. En die is er nauwelijks meer, naar afgelopen november pijnlijk bleek. Toen dreigden toonaangevende instellingen als Standard & Poor en Moody's Investment Service GM's kredietwaardigheid lager te classificeren. Wat de kosten van schuldenaflossing jaarlijks met honderden miljoenen zou opdrijven. Alleen een drastisch saneringsplan kon deze dreiging afwenden.

Dus schokte Robert Stempel zijn manschappen een week voor kerst met de melding dat de komende vier jaar 21 Amerikaanse fabrieken zullen sluiten en 74.000 banen zullen verdwijnen. Daarmee zal het personeelsbestand van GM in 1995 uitkomen op 320.000, de helft van dat in 1985. “In feite brengt GM met deze besnoeiing zijn produktiecapaciteit in overeenstemming met zijn tot 35 procent geslonken Amerikaanse marktaandeel”, vertelt professor David Cole, hoofd van de "automotive' faculteit van de Universiteit van Michigan nabij Detroit. “Door deze sanering zal het gebruik van GM's produktiecapaciteit, dat nu op zestig procent blijft hangen, fors toenemen. Maar belangrijker nog is het efficiënter maken van de GM-operaties”.

Op dat punt heeft het concern nog een grote achterstand, niet alleen op de Japanners maar ook op Ford en Chrysler die al in het begin van de jaren tachtig tot radicale reorganisaties werden gedwongen. Enkele voorbeelden: De 400.000 employé's van General Motors produceerden vorig jaar in de VS ongeveer 4,2 miljoen auto's en trucks. In hetzelfde jaar kwam Toyota mondiaal met 97.000 man tot eenzelfde produktie. Volgens een interne GM-analyse kost de produktie van één auto in het bedrijf gemiddeld 35,7 uur, tegen 21,6 uur bij Ford en 18 uur bij Honda. Het blad Fortune verwijst in een recente uitgave naar een studie van Harvard-professor Kim Clark. Daaruit blijkt dat het GM 42 tot 48 maanden kost om een nieuw model van de tekenkamer naar de toonzaal te brengen. Dat is zes tot acht maanden sneller dan in 1985 maar nog steeds twaalf maanden langzamer dan de Japanners. Ook op het punt van flexibiliteit blijft GM achter. Veel produktielijnen kunnen slechts één type auto maken. De Japanners laten meerdere modellen van één en dezelfde produktielijn lopen en kunnen daarmee hun produktie veel sneller in balans brengen met de wisselende vraag. Verder schreeuwt GM's antiquarische systeem van zes afzonderlijk opererende divisies - die er allemaal eigen marketingsystemen op na houden - om rationalisatie. Divisies als Pontiac, Buick en Oldsmobile maken sinds mensenheugenis een zelfde soort auto's voor eenzelfde soort publiek. En ze maken ook allemaal verlies. Dan is er het probleem van het drie-jarige arbeidscontract dat GM-topman Robert Stempel vorig jaar met de United Auto Workers Union (UAW) sloot. Daarbij reserveerde hij vier miljard dollar om employé's voor honderd procent door te betalen, ook als er geen werk is. Dat betrof vorig jaar op elk moment gemiddeld 80.000 mensen. Stempel stemde in met dit contract in de hoop op vakbondssteun bij toekomstige reorganisaties. Daar blijkt nog weinig van terwijl GM eigenlijk geen geld meer heeft om het contract uit te voeren. Heronderhandelingen liggen voor de hand. Maar UAW-boss Owen Bieber hoopt dit jaar te worden herkozen en voelt daarvoor dus weinig. De "lean' of "slanke' produktie- en managementmethoden, die de Japanners met zoveel succes toepassen, worden nu in de GM-organisatie volop gepropageerd. Toch leidt de autoritaire, verticale en verkokerde bedrijfscultuur uit het verleden - gebaseerd op Henry Fords massa-produktiemethoden en Alfred "GM' Sloans massa-marketingtechnieken - in veel GM-bedrijven een taai leven. Op papier is duidelijk hoe het moet. GM sloot in de jaren tachtig immers verscheidene "joint ventures' met Japanse concurrenten om hun geheimen te ontdekken. Maar de overgang van theorie naar praktijk blijkt honds-moeilijk. Daarbij wordt vaak verwezen naar het gevreesde "bevroren midden' van de kolossale GM-bureaucratie. Dat de waarde van zo'n centralistisch apparaat twijfelachtig is, bewijst GM's eigen, onafhankelijk opererende Europese tak. Die brengt de merken Opel en Vauxhall uit, verkocht vorig jaar 1,6 miljoen exemplaren en verdiende daarmee twee miljard dollar. Toch zitten er op GM's Europese hoofdkwartier slechts 120 stafleden die zich voornamelijk bezighouden met brede beleidszaken en strategische investeringsbesluiten. Routine beslommeringen worden op de lokale bedrijfsniveaus afgehandeld.

Resteert een klemmende vraag: haalt General Motors het jaar 2000? “Vanzelfsprekend”, zegt auto-expert David Cole van de Universiteit van Michigan. “De vooruitgang die bij GM wordt geboekt, is imposant en gaat over een breed front. De cultuur wordt er steeds dynamischer en organisaties worden nu zo ontworpen dat ze voortdurend kunnen worden verbeterd. Natuurlijk blijft dit een evolutionair proces maar vanaf 1994/'95 voorzie ik bij GM veel betere resultaten.” Maar op de vraag of Stempel c.s. het aan de Japanners verloren marktdeel kunnen heroveren, antwoordt hij: “Dat zal zeer moeilijk zijn”.

Auto-analist Maryann Keller van Furman Selz gelooft niet in GM's prognose dat de winstgevendheid al in 1993 zal worden hersteld. “Kijk naar GM-Europa”, zegt zij. “Dat was in 1978 een bodemloze put en het kostte tien jaar om er een geldmaker van te maken. Hetzelfde zal met GM-Amerika gebeuren”. Weer andere analisten wijzen er op dat Detroits - niet meer zo - "grote drie' weliswaar forse vooruitgang boeken maar dat de Japanners zulks ook blijven doen. Zo bereikte het Japanse marktaandeel langs Amerika's mode-bepalende en trend-zettende Westkust vorig jaar al de veertig procent.

Volgens het adviesbureau J.D.Powers & Associates reiken verder demografische ontwikkelingen de Japanse firma's een helpende hand. Van alle Amerikaanse autorijders onder de 45 jaar kiest nu 48 procent voor Japanse merken, 22 procent voor GM, 17 procent voor Ford en slechts 7 procent voor Chrysler. En omdat automobilisten meestal notoir conservatieve kopers zijn die niet snel van merk veranderen, zo luidt de redenering, zal dit Japanse voordeel in de jeugdige sector zich door de tijd vanzelf verspreiden.

Wat vinden de Amerikaanse en Japanse managers in de autobranche er zelf van? Het accountantskantoor Arthur Andersen in Detroit enquêteerde ze vorig jaar. Resultaat: volgens hun gemiddelde prognose zal het aandeel van de drie Amerikaanse fabrikanten op de Amerikaanse markt verder dalen van 64 procent in 1990 tot 57 procent in 2000. Opnieuw komen de Honda's, Toyota's, Nissans en Suzuki's als winnaars uit de bus.

Om protectionisten de wind uit de zeilen te nemen, zullen de Japanners hun auto-exporten richting Amerika echter stabiliseren op het huidige niveau van 1,8 miljoen per jaar. Tegelijk zullen zij steeds meer auto's in de Verenigde Staten zelf bouwen (in 1991 al 1,6 miljoen) en, naar zij president Bush onlangs plechtig beloofden, ook meer Amerikaanse onderdelen gebruiken (voor 19 miljard dollar in 1994). Slechts 42 procent van de ondervraagde Amerikaanse managers gelooft in de mogelijkheid dat GM, Ford of Chrysler deze eeuw marktaandeel zullen heroveren. En van hun Japanse collega's houdt maar tien procent daar rekening mee.

Foto's: In 1934, toen General Motors de onbetwiste marktleider in de wereld was, organiseerde het concern een grote expositie langs de oevers van Lake Michigan. Tot één van de attracties behoorde deze nagebouwde produktiehal waar onder toeziend oog van het publiek achttien Chevrolets per dag werden gebouwd. (Foto GM-archief)

Het wereldhoofdkwartier van General Motors in Detroit wordt omgeven door kaalslag en verpaupering. Het complex is via veilige tunnels verbonden met een hotel, een winkelcentrum en uitgaansgelegenheden. Zo worden werknemers en bezoekers "beschermd' tegen een vijandige buitenwereld. (Foto Patrick Forestier)

Op de Noordamerikaanse internationale autoshow in Detroit wordt dezer dagen de veelzijdige Pontiac Salsa (GM) getoond. (Foto AP)

Een opvallende auto op de Detroitse autoshow is dit jaar de Chevrolet El Camino 234, een gemoderniseerde versie van een gelijknamig model uit de jaren zestig en zeventig. (Foto Reuter)