Ziektepreventie in blikfabriek blijkt succes

LEEUWARDEN, 11 JAN. “Kijk uit”, klinkt het achter ons. Een vorkheftruck met een pallet vol verfbussen zoeft voorbij. Hij rijdt af en aan. Langs het pad in de hoge produktiehal zet hij pallets vol metalen platen, sommige bedrukt met kleurige emblemen van een verffabrikant, andere van blinkend blank blik. Daar vandaan slingert een op het oog eindeloze produktielijn zich door de hal. Boven ons, op een hoogte van ruim drie meter, schuifelen dekselloze verfbussen zij aan zij naar het eind van de lijn. Het lawaai van metaal op metaal schalt door de ruimte.

Thomassen & Drijver-Verblifa in Leeuwarden maakt verfblikken en spuitbussen. Er werken zo'n 330 mensen, van wie 220 in de produktie zelf. Die produktie is een typisch voorbeeld van lopende-bandwerk. Een groot deel van de taken is uitgesproken saai en simpel, een kleiner deel vergt meer kennis, zoals het afstellen van de machines.

Van oudsher was de arbeidsdeling in de produktiehallen ver doorgevoerd. Vele functies omvatten slechts een of enkele taken, dag in dag uit, jaar in jaar uit. Voorbeelden van zulke functies waren blikknipper, smeerder, heftruckchauffeur en sorteerder. Het ziekteverzuim in het bedrijf was hoog - gemiddeld 14 procent, maar in produktiefuncties gemiddeld 20. Elk jaar verdwenen er wel een stuk of vijf mensen naar de WAO. Dat is in enkele jaren tijd drastisch veranderd. De sleutel daartoe bleek het verrijken van de taken van de medewerkers en daarmee het vergroten van hun verantwoordelijkheid.

In 1987 begon het bedrijf met een grootscheepse reorganisatie. Het personeelsbestand moest kleiner, de produktiviteit groter. Tegelijk zou iets worden gedaan aan de kwaliteit van de arbeid. Veel ondersteunende taken die waren ondergebracht bij stafmedewerkers, werden geïntegreerd in de produktie, bijvoorbeeld kwaliteitscontrole. “De kennis daarvoor is er wel op de werkvloer. Ze pikken in een doe-het-zelfzaak feilloos de TDV-blikken eruit en weten precies waarom die goed zijn”, zegt hoofd personeelszaken Henk Hendriks. Opleidingen werden op poten gezet om meer mensen de nodige meettechnieken bij te brengen.

Zo werd ook het onderhoud en het afstellen van de machines in de produktieploegen zelf ondergebracht, evenals de produktieplanning en het opleiden van mensen. In werkgroepen beschreven werknemers zelf de functies die er waren aan de hand van een systeem van het Nederlands Instituut voor Arbeidsomstandigheden (NIA). Bij de spuitbussenafdeling ging dat heel snel, aldus Hendriks. Na drie maanden was men klaar. Er waren elf functies in de produktie, en dat aantal zou kunnen worden teruggebracht naar vijf. Bij de afdeling verfbussen duurde het veel langer. Hendriks: “Die afdeling is groter en ligt goed in de markt, waardoor daar minder druk van buitenaf was. Bovendien was de afdeling nog verspreid over drie lokaties.” Uiteindelijk werd daar het aantal functies terugggebracht van 14 naar 7.

Al die nieuwe taken moesten mensen natuurlijk wel leren. Een deel van de motivatie daarvoor bestaat in salarisverbetering: wie bepaalde cursussen met succes heeft afgerond en meer taken kan uitvoeren, komt in een hogere salarisgroep. Hendriks: “Er zit nu bijna niemand meer in schaal 3, de laagste schaal.”

De afdeling spuitbussen bestaat nu uit 70 man: een chef, zes man middenkader en drie ploegen van 21 die zelf het werk verdelen (autonome taakgroepen).

Max de Ruiter is chef van de spuitbussenafdeling en lid van de ondernemingsraad. Hij was daarvan voorzitter toen de reorganisatie werd doorgevoerd: “Er was natuurlijk weerstand, ook veel onbegrip. Om die weg te nemen moet je mensen zekerder van hun positie maken. We hebben daarvoor veel aan scholing gedaan. Dat heeft geholpen. De mensen hebben ontzettend veel opgepakt. De produktiecapaciteit is in twee jaar bijna verdubbeld, met dezelfde mensen. Dat had in de oude structuur nooit gekund.”

Behalve de functie-inhoud van de mensen is ook de fysieke layout van de produktielijnen veranderd. Die zijn nu zo neergezet dat degenen die eraan werken vlakbij elkaar staan. Terwijl vroeger als er iets mis ging iedereen rustig wachtte tot degene onder wiens verantwoordelijkheid de storing viel die had hersteld, gaat men elkaar nu helpen, neemt Hendriks waar. De Ruiter: “De sfeer is enorm veranderd. Ook over problemen thuis wordt nu opener gepraat. Je kunt iemand dan beter een halve dag vrij geven dan dat hij zich later een week ziek meldt. Dat durf ik best aan.”

Het personeel beoordeelt de veranderingen positief, blijkt uit een evaluatieonderzoek. Ze voelen zich meer betrokken, het werk loopt beter en ze stellen de extra verantwoordelijkheid op prijs. Als negatief ervaren ze dat ze veelal met een kleinere bezetting dezelfde produktie moeten halen, omdat een deel van de ploeg een opleiding volgt. Zo werd in 1990 op de spuitbussenafdeling 14 procent van de totale beschikbare tijd besteed aan opleidingen. Ook vinden ze dat ze te weinig gelegenheid hebben bepaalde machinegebonden opleidingen te volgen.

Joop Kramer is directeur geworden in Leeuwarden toen de hele reorganisatie al in een ver gevorderd stadium was. Vanuit zijn vorige functie binnen het concern had hij wel eens met Leeuwarden te maken: “Buiten Leeuwarden werd de situatie hier gekarakteriseerd als leuk, spielerei'. In het concern wordt sterk gekeken naar bedrijfseconomische criteria.” Kramer keek eerst de kat uit de boom. “Ik draag het pas uit als ik zelf weet hoe het zit. Ik heb nu een ongelooflijk positieve indruk. Ik wil ook laten zien dat we het beter doen.”

Aan concrete resultaten valt te melden dat het ziekteverzuim op de spuitbussenafdeling is gedaald van 10 à 12 procent naar 6. Op de verfbussenafdeling bedroeg het ziekteverzuim eerst 20 à 22 procent. Dat daalde aanvankelijk naar 14 à 16, en is de laatste anderhalf jaar verder gedaald naar 9 à 10. Gemiddeld is het ziekteverzuim in het hele bedrijf gehalveerd, aldus Hendriks. Vorig jaar ging één werknemer de WAO in, de twee jaar daarvoor niemand, terwijl vroeger vijf per jaar gebruikelijk was. Kramer noemt nog een voordeel: “Als ik morgen een vacature heb, heb ik vrijwel nooit problemen om binnen het bedrijf iemand te vinden die daar qua kennis al kan functioneren. Dat is goud waard.”

De taakverrijking heeft wel een schaduwzijde: niet iedereen kan de nieuwe, complexe functies aan. De Ruiter: “Het uitgangspunt is dat iedereen op zijn niveau meedoet. De mensen moeten zich kunnen ontplooien. Wie echt niet wil confronteren we met de consequentie dat hij qua salaris aan zijn eindniveau is. Dan is de keuze aan de man zelf.” Hendriks: “Nieuwe mensen hebben allemaal minstens lts b of c. Ongeschoolde restwerkzaamheden zijn er in de toekomst steeds minder.”

Foto: Door het verrijken van de taken van de medewerkers en daarmee het vergroten van hun verantwoordelijkheid is het ziekteverzuim bij deThomassen & Drijver-Verblifa drastisch teruggelopen. (Foto Sake Elzinga)