Nieuwe structuur Akzo breekt met historische verstarring

ROTTERDAM, 9 JAN. Een concern als Akzo is nooit "af', maar na 1 mei 1993 moet toch een belangrijke stap zijn gezet in de richting van volmaaktheid. Gisteren kondigde voorzitter jhr mr A.A. Loudon een nieuwe topstructuur voor het concern aan, die de voltooiing dient te zijn van een reorganisatie die jaren eerder begon.

Akzo heeft zich de laatste jaren toegelegd op invoering van een organisatie van business units, waarbij verantwoordelijkheden voor de operationele activiteiten zo veel mogelijk zijn gedelegeerd naar de bedrijven zelf. De top van het concern met zijn tienduizenden medewerkers onderkende te ver weg te staan van de vele produkten en onderscheiden internationale markten om adequaat te reageren op veranderingen die een verfijnd gevoel met die specifieke markten vereisen.

Daarom legde de Akzo-top de bevoegheid om beslissingen te nemen over personeelsbeleid, produktontwikkeling, investeringen en andere instrumenten om nauwgezet te kunnen inspelen op veranderende omstandigheden op een lager niveau. Door business units meer bevoegdheden te geven, zijn ze bovendien gemakkelijker aansprakelijk stellen voor onbevredigende resultaten.

De divisie Coatings (verven en lakken) voerde vorig jaar als laatste van de vijf Akzo-divisie een dergelijke structuur in. Dat gebeurde in navolging van de farmaceutische divisie, die al sinds jaar en dag met business units werkt. En met succes. Pharma realiseert slechts 16 procent van de Akzo-omzet en is daarmee de kleinste produktgroep, maar ze levert meer dan veertig procent van het totale bedrijfsresultaat van het concern.

De aankondiging van een nieuwe topstructuur, waarbij de macht binnen Akzo en alle samenstellende delen wordt geconcentreerd in het hoofdkantoor te Arnhem, lijkt in scherp contrast met de vorming van zo zelfstandig mogelijk werkende business units. Maar dat is schijn. Na de invoering van de business units is het namelijk mogelijk geworden de oude, verstarde divisiestructuur compleet te elimineren. De directies van de verschillende divisies vormden, in de overtuiging van de Akzo-top, juist een van de grootste obstakels voor een flexibele, marktgerichte bedrijfsvoering.

Loudon liet zich gisteren in ongekend negatieve bewoordingen uit over de oude structuur - “een federatie van vijf divisies” - die volgens hem heeft geleid tot verlies van doelmatigheid, een overmaat aan bureaucratie, dubbel werk en onvoldoende vermogen kansen te benutten. Dat besef werd nog versterkt, zo zei hij, na het besluit in 1989 om overal business units in te voeren. De wens om een aantal flexibele bedrijfseenheden te creëren onder één "corporate' vlag werd gefrustreerd door divisiedirecties, die zich als een soort autonome machtsblokken opstelden en zich te weinig gelegen lieten liggen aan de raad van bestuur.

Loudon weet de tegenwerking niet aan individuen, maar gaf de schuld aan de wordingsgeschiedenis van Akzo. Het concern onstond in 1969 door fusie van de AKU (vezels) en Koninklijke Zout Organon (zout en farmaceutica), op zichzelf al een produkt van fusie. Sindsdien is de groei van het concern vooral bereikt door een baaierd aan overnemingen van firma's met de meest uiteenlopende bedrijfsculturen. Alle neuzen in een zelfde richting krijgen, zodat synergetische voordelen onstonden, bleek een groot probleen.

Weliswaar bestond al twintig jaar de behoefte daaraan wat te doen, maar in de jaren zeventig eiste de vezelcrisis, die Akzo extreem zwaar trof, vrijwel alle aandacht van het management. En in het daarop volgende decennium lag de prioriteit bij verbetering van de samenstelling van het produktenpakket en de geografische spreiding. Opheffing van de divisiestructuur - door mening organisatie-adviseur aangeraden - had het bestuur van Akzo in die dagen voor een onoverkomelijk managementprobleem geplaatst.

In feite heeft Akzo het eilandenrijk waaruit het bestond pas vanaf 1987 gericht kunnen aanpakken. Het begon met de introductie van een "corporate' beeldmerk - de inmiddels bekende Akzo-badmeester - die het eigen gezicht van een aantal Akzo-dochters verving. De instelling van business units was een tweede stap en de voorgenomen aanpassing van de topstructuur dient de vorming van een echt concern te voltooien. Hoewel intern enige twijfel bestaat aan de mogelijkheid de jongste reorganisatie van Akzo - die Loudon als de meest ingrijpende verandering sinds 1969 betitelt - binnen twaalf maanden te effectueren, heeft de beurs er alle vertrouwen in: het aandeel Akzo, dat de laatste dagen wat in de versukkeling zat, steeg vanochtend van 128,70 tot 132,20 gulden.