De opmars van de franchise-ketens

De franchise-formule grijpt om zich heen. Winkeliers blijven zelfstandige ondernemers en profiteren tegelijkertijd van de kracht van de keten. Sceptici vrezen dat de Nederlandse detaillist in een Mao-kostuum wordt gehesen.

Na 110 jaar sloot boekhandel Geijsen in het centrum van Vlissingen zich vorig jaar maart aan bij Bruna, een franchiseketen van 400 "laagdrempelige' boekhandels. Van de ene op de andere dag kreeg de winkel een andere identiteit: de traditie van het familiebedrijf verdween, de "algemeenheid' van de keten kwam er voor terug. De omschakeling kostte eigenaar A.M.G. Geijsen (52), die het vak van zijn vader had geleerd, weinig moeite. “Je moet zoiets zakelijk bekijken. Als eenling schiet je tekort als het gaat om zaken als goede huis-aan-huis-reclame, de meest geschikte routing in de zaak”. Geijsen is tevreden. Hij heeft het eerste jaar als franchise-nemer afgesloten met een omzetstijging van vijftien procent. En dat ook nog eens in een periode dat het hart van Vlissingen “op de schop lag” door de bouw van een nieuw winkelcentrum. Ook de rentabiliteit is verbeterd. Bruna, dat zich richt op "eerste levensbehoeften' - tijdschriften, boeken, schrijfwaren -, doet in produkten met hoge omloopsnelheid. Geijsen heeft minder "winkeldochters', zoals detaillisten spullen noemen die lang op de plank blijven liggen.

Het verhaal van Geijsen gaat op voor veel zelfstandige ondernemers die de laatste jaren een zelfde weg gegaan zijn. Voor Bruna had een willekeurige andere naam van een franchise-gever ingevuld kunnen worden. In elke winkelstraat zie je er wel een paar: Cosmo kapsalons, Hubo, De Lampenier, Prenatal, Oilily, maar ook Hema of McDonald's. De lijst is lang. In Nederland zijn naar schatting tussen de 280 en 300 ketens actief met ongeveer 11.000 participanten in elke branche van enige omvang. In 1990 waren franchise-vestigingen goed voor een omzet van ruim 14 miljard gulden. Van de totale detailhandelsomzet betekent dat ongeveer 13 procent.

Franchising wordt wel de ideale samenwerkingsvorm genoemd omdat het de schaalvoordelen van het grootbedrijf paart aan de flexibiliteit van het kleinbedrijf. Voor de zelfstandig ondernemer zijn de verlokkingen groot: gezamenlijke marketing, meer inkoopmacht, begeleiding vanuit de organisatie en toch zelfstandig ondernemer blijven.

De franchise-nemer is niet in loondienst, hij is baas in eigen zaak (al verschillen de meningen in hoeverre), en hij neemt zijn eigen personeel aan. Afhankelijk van het franchisecontract is hij in meer of mindere mate verplicht de voorschriften van de franchisegever te volgen. Voordat hij kan profiteren van een succesvolle formule, de kennis en de begeleiding van de franchise-gever, moet de ondernemer wel zelf investeren. Dat is het grote voordeel voor de franchise-gever: hij kan sneller groeien, omdat een groot deel van de investeringen wordt afgewenteld op de franchise-nemer.

Naast de investeringen betaalt de franchise-nemer een eenmalige entrance-fee en een jaarlijkse afdracht die afhankelijk van de branche varieert van anderhalf tot tien procent van de omzet. De entreegelden bedragen drieduizend tot 50.000 gulden bij een keten als McDonald's.

Bij het laatste bedrijf moet de franchise-nemer daarnaast nog een keer behoorlijk investeren in de keukenapparatuur, de inrichting van de zaak en de lichtreclame. Een bedrag dat vaak richting de miljoen gulden loopt. Het zijn flinke investeringen, erkent Jan Somers, die drie vestigingen onder zijn hoede heeft. Maar, zegt hij, “de mogelijkheden als ondernemer zijn goed bij McDonald's. Als je de formule goed oppakt, kun je veel sneller doorgroeien naar meerdere zaken. Of je moet Jan Somers op de gevel willen.” Daarmee geeft hij min of meer de verklaring voor het algemene succes van franchising. “De formule is helemaal uitgedokterd, en wordt steeds bijgeschaafd. Er wordt jaren vooruit gedacht, over nieuwe ontwikkelingen, nieuwe produkten. Daar kom je niet aan toe.” De formule van McDonald's heeft inmiddels haar succes bewezen. In 1992 staan er vijftien nieuwe vestigingen gepland, in 1993 moet de honderdste vestiging zijn deuren openen. Van dat aantal zal minimaal tweederde gefranchised zijn.

Pag.16:

"Voor detailhandel dreigt saaiheid Mao-kostuum'; Bij de ontwikkeling van Oost-Europa biedt de franchise-formule voordelen

De Hema komt de eer toe als eerste Nederlandse organisatie te zijn gekomen met de franchise-formule. In het begin van de jaren zestig zocht de Hema uitbreiding in plaatsen waar al een klein warenhuis van een zelfstandige ondernemer gevestigd was. Het bedrijf ging niet met een eigen vestiging de concurrentie aan, maar ging met de ondernemer praten. Meestal koos deze eieren voor zijn geld en werd hij lid van de Hema Aangesloten Bedrijven Organisatie.

Alle leden voerden dezelfde formule, dezelfde naam en dezelfde reclame. Nadien verbreidde het begrip zich, zij het langzaam. “Franchising is met vallen en opstaan groot geworden”, zegt drs. F. Pleijster, senior onderzoeker bij het Economisch instituut voor het midden- en kleinbedrijf (EIM).

“Pas na 1975 heeft het fenomeen een grote vlucht genomen. In het begin was er nogal veel toevoer van buitenlandse franchise-activiteiten. Maar men heeft vaak onvoldoende rekening gehouden met de Nederlandse situatie. In de VS kun je elke werkloze aantrekken als franchise-nemer, hier hebben ondernemers papieren nodig. Er waren ook uitwassen. Men zag Nederland als een soort wingewest: "Neem wat franchise-nemers aan, laat ze voor eigen rekening en risico de markt verkennen, als wij maar de franchise fee binnen krijgen'. Dat heeft de eerste vijftien tot twintig jaar tot een wat negatief imago geleid.”

Inmiddels heeft het aantal franchisers een grote vlucht genomen. Het grootwinkelbedrijf, zoals Albert Heijn, zag franchising als een groeistrategie om door te dringen in gebieden waar de eisen voor vestiging van een eigen filiaal niet optimaal waren.

Voor ambitieuze kleinere bedrijven was het een geschikte strategie om hun regionale bekendheid te vergroten. De Greenshop (groente en fruit) begon ooit met een winkel in Venlo. De formule bleek aan te slaan, inmiddels zijn er zo'n 25 Greenshop-zaken in Zuid- en Midden-Nederland.

Voor een bedrijf als Cosmo (ruim vijftig kapsalons) was het juist een defensieve strategie. Toen Cosmo nog een keten was met filiaalbedrijven, zag directeur B.L.J. Angelier nogal wat medewerkers vertrekken, omdat ze als zelfstandige meer konden verdienen. “Goede mensen begonnen met mijn know how een of ander keuterwinkeltje, want het ontbrak ze aan de middelen om een goede zaak neer te zetten. Het beviel mij slecht, en die mensen eigenlijk ook. Vandaar de gedachte van franchising.”

Angelier noemt de Cosmo-formule keihard, superstrak, en met "nul' vrijheid. “Maar wat is vrijheid? Vrijheid is geld in je zak, verder niks. Als een filiaalhouder franchise-nemer wordt, verandert er in de relatie niet veel. Het enige verschil is dat de winst meer bij hen blijft. Ze groeien financieel veel harder. Als dat maar blijft gebeuren, willen ze wel blijven luisteren. Franchise-nemers leveren een stuk ego in. Als dat niet gecompenseerd wordt door meer geld te verdienen dan hun collega's die wèl hun identiteit bewaren, dan houdt het op te bestaan.”

In de verhouding tussen franchise-gever en -nemer heeft het lang geduurd voordat er werkelijk sprake was van een evenwicht van belangen. In een onderzoek uit 1986 van het EIM en de Raad voor het Midden- en Kleinbedrijf werden 25 contracten van gerenommeerde franchise-gevers getoetst aan een model-franchise-contract met een aantal minimumvoorwaarden voor een evenwichtige verhouding. Het resultaat was niet bemoedigend. De onderzoekers concludeerden dat het merendeel van de contracten in het voordeel van de franchise-gever was.

J.C. Bezemer, hoofd Groeps- en franchise-financiering bij de NMB, ziet nog regelmatig dat franchise-gevers hun eigen kunnen of de mogelijkheden van de markt overschatten. Dat is ook de verklaring van het verdwijnen van een aantal franchise-formules. “De Ladbroke-wedkantoren zijn in Engeland succesvol, maar zijn in Nederland verdwenen. Ladbroke heeft onvoldoende onderkend dat in ons land niet die noodzakelijke cultuur heerst, die voor succesvolle exploitatie van zo'n formule noodzakelijk is. Wimpy, 3-Suisses en andere ketens werden het slachtoffer van veranderende marktomstandigheden. Het management was daar kennelijk niet op berekend. Een succesformule is geen statische grootheid die het eeuwige leven heeft. Soms wordt niet of te laat bijgestuurd, met vaak fatale gevolgen. De franchise-gever moet actief en marktgericht blijven.”

Een aantal voormalige franchise-nemers van Hubo richtte in april 1991 de Stichting Ter Ondersteuning en Voorlichting Franchise-nemers (TOVF) op. Inmiddels heeft de stichting tweehonderd leden uit acht verschillende ketens. Volgens voorzitter John Blokpoel zijn franchise-nemers te weinig beschermd: “Het franchise-systeem is op zichzelf het mooiste systeem dat er is, als het goed wordt toegepast. Maar er zijn organisaties die er misbruik van maken. In een aantal gevallen bleek dat na het tekenen van het contract de eerder gedane beloftes over begeleiding, inkoopvoordeel en reclame niet nagekomen werden.” De jonge stichting ontvangt bijna dagelijks aanmeldingen van nieuwe leden die klagen over gebrek aan begeleiding, vooral op het moment dat er problemen rijzen.

Toch is er de laatste jaren heel wat verbeterd in de verhoudingen. Dankzij de inspanningen van de NFV is er een erecode opgesteld voor franchise-gevers, en de franchise-nemers kunnen in de franchise-raad meer invloed op het beleid uitoefenen. “In Nederland is hard gewerkt aan inspraakprocedures”, zegt Pleyster. “Men is tot de ontdekking gekomen dat franchising geen eenrichtingverkeer is.”

Door de groei van het aantal franchise-ketens krijgt Bezemer van de NMB steeds meer franchisers op bezoek. Hij zet vraagtekens bij die snelle groei: “Men gaat nogal eens ondoordacht en te snel met een nieuwe formule over tot franchising. Veel bedrijven werken op papier iets uit, openen een zaak en in hetzelfde jaar de eerste franchisezaak. Ze kunnen het geduld niet opbrengen. Maar ik vind dat levensgevaarlijk met een formule die niet uitgekristalliseerd is.”

Juist omdat franchising zo'n succesvolle groeistrategie is, dreigen er volgens Bezemer ook andere gevaren, vooral bij ketens die ontstaan uit enkele zaken. Te snelle groei zorgt voor problemen, zegt Bezemer. “Je ziet vaak dat de organisatie niet wordt aangepast. De eigenaar-directeur is van huis uit doe-het-zelver, en blijft dat ook. Maar zijn span of control gaat de tien zaken niet te boven. Voor een aantal ondernemers is het vreselijk moeilijk taken en bevoegdheden af te stoten naar een ander niveau. Ik vrees dat organisaties met zulke vastgeroeste structuren steeds vaker problemen zullen krijgen. De groei stagneert en ze zullen sneuvelen of worden overgenomen door een beter georganiseerde onderneming.”

Pleyster noemt franchising een relatief veilige manier van ondernemen: “Een franchise-keten geeft de garantie van de middenmoot: de risico's die verlies kunnen opleveren, zijn afgeschermd, wat tevens betekent dat je ook minder winst maakt.”

Misschien verklaart dat waarom vertegenwoordigers van het Vrijwillig Filiaalbedrijf (VFB) zich altijd nogal laatdunkend hebben uitgelaten over franchising. Dat was iets voor pseudo-ondernemers en veredelde filiaalchefs. Bij de oprichting van de Hubo was er door een van de grossiers een protestvergadering voor de winkeliers belegd. Hij waarschuwde dat zij hun vrijheid en zelfstandigheid zouden verliezen. Dergelijke geluiden worden nog steeds gehoord, maar die kritiek is niet terecht, vindt Bezemer. “Franchising is nog altijd een heel vies woord voor mensen uit het VFB. Maar binnen een aantal ketens is er een grote vrijheid om creatief met de markt om te gaan. Franchise-nemers zijn zeker niet de kneusjes onder de ondernemers.”

Een bekend tegenstander van franchising is M.G.G. Oostvogel, algemeen directeur van de Inkoopcombinatie Nederland. “Een echte ondernemer weet zelf het beste wat hij moet doen en laat zich heus niet de wet voorschrijven”, zei hij ooit. Inmiddels heeft hij zijn mening iets bijgesteld, want na het samengaan van de Inkoopcombinatie Nederland met Samen Sterk, wordt er in bij voorbeeld de Didi-kledingzaken en de "Adviseurs voor beter slapen' wel degelijk met een vorm van franchising gewerkt. Ook voor de geheel zelfstandige ondernemer is volgens Oostvogel de periode van volledige vrijblijvendheid voorbij. Zonder overkoepelende organisatie kan de gemiddelde ondernemer het hoofd niet meer boven water houden. “Het wordt afgedwongen door de concentratie aan leverancierszijde”, meent Oostvogel. “Zij worden steeds groter en nemen de distributie in eigen handen. Zij bepalen steeds vaker de afzetkanalen. Daar moeten we ons tegen teweer stellen.”

Oostvogel zou het betreuren als franchising de overhand krijgt. “Als in 2000 de hele detailhandel gefranchised is, gaan we er niet op vooruit. Misschien is het economisch wel beter, gezien de logistiek en de distributie. Maar het dreigt wel het hele detaillistenaanbod te verarmen. Waarom is Maastricht zo'n aantrekkelijke stad, waarom is winkelen in België of Frankrijk zo leuk? Omdat je daar alle mogelijke vormen van vrij zelfstandig ondernemerschap tegenkomt, in plaats van overal in het land dezelfde winkelstraat met dezelfde zaken en hetzelfde assortiment. Het wordt een Mao-achtige toestand.”

Juist vanwege de voordelen voor distributie en logistiek ziet Bezemer grote mogelijkheden voor franchising bij de ontwikkeling van Oost-Europa. McDonalds's zit er al, maar nog niet met franchise-zaken. De vestiging in Moskou was volgens Jan Sybesma, algemeen directeur McDonalds's Nederland, meer “een persoonlijke victorie van de Chairman of the Board die wilde laten zien hoe free entreprise werkte. Er is heel veel tijd en geld in gestopt om het voor elkaar te krijgen. Ik weet niet of de filosofie toen was om naar Oost-Europa te gaan om veel geld te verdienen”.

Bezemer is al bezig met een eerste oriëntatie naar de mogelijkheden van franchising. Juist in de "uitverkoop' die de Oosteuropese regeringen houden ziet hij mogelijkheden: “Ook vanuit de top van het land gedacht is franchising interessant, omdat de centrale sturing mogelijk blijft. Een keten moet je wel van de grond af aan opbouwen, maar in welke formule dan ook, je bent altijd tien keer beter dan wat daar is. Er is behoefte aan alles, in iedere markt is een gat. Dat zal veel begeleiding en veel frustrerende uren vanuit Nederland kosten om de juiste weg te vinden.”

Bezemer ziet vooral mogelijkheden voor formules waarbij inkoop een relatief geringe rol speelt en waar het meer gaat om uitstraling, vakbekwaamheid en dienstbetoon, zoals bij bijvoorbeeld schoenenreparatie en kapperszaken.

Pleyster is sceptisch: “In Oost-Europa is veel eerder behoefte aan verbetering van primaire economische diensten: de landbouw, de infrastructuur, en de kleine industrie. De winkel is het laatste aspect. Franchising is niet het antwoord. Het probleem is dat je ter plaatse geen ondernemers hebt. Hier huur je ze in, daar moet je ze creëren.”

Dat is ook het probleem dat Ahold-woordvoerder Gobes ziet. Albert Heijn heeft nu een aantal vestigingen in Tsjechoslowakije, maar die worden streng begeleid. “Met Westerse ondernemers die jouw formule exploiteren, begin je op gelijk niveau en in een gelijke cultuur van zaken doen. Daarom werkt franchising hier zeer goed. In Oost-Europa achten we dat zeker op dit ogenblik zeker niet opportuun. De cultuur ten aanzien van het zaken doen is totaal verschillend. Als je met franchise zou starten, kun je er zeker van zijn dat je formule zwaar beschadigd wordt. Je zal eerst een aantal jaren educatie moeten geven over de Westerse wijze van zaken doen, wil je met lokale partners aan franchising beginnen. Het is beter eerst zelf te kijken wat haalbaar is.”