Joeps verzamelwoede is niet te stuiten

Joep van den Nieuwenhuyzen is verwoed collectioneur van bedrijven. Zijn rijk dijt nog altijd uit, hoewel hij de slag om Grasso verloren lijkt te hebben. De vraag is echter hoe lang de groei-euforie nog voortduurt.

Hij houdt van kopen; van veel kopen. Hij bezit nu al ruim 170 bedrijven. Het zat hem zakelijk nooit tegen, maar nu heeft hij een schram op de neus. Zijn privé-handel in aandelen is onderwerp van justitieel onderzoek. Beleggers keren zijn visitekaartje, het conglomeraat Begemann, de rug toe. Joep van den Nieuwenhuyzen (36) kan bedrijven op de rails zetten, maar kan hij ze er ook op houden? Het verhaal van een gepassioneerd collectioneur van ondernemingen met een managementprobleem. “Hoe groot kan een olifant worden voordat hij uit elkaar klapt?”

De anecdote doet de ronde dat Joep van den Nieuwenhuyzen met z'n schoonvader Gerrit van der Valk een aantal jaren geleden een weddenschap zou hebben afgesloten: wie is het eerste bij de 150 - Joep met bedrijven en Van der Valk met motels. Wie de weddenschap heeft gewonnen is onbekend; zowel Van der Valk als Joep bezit al meer dan 150 vennootschappen. Joep zelf ontkent de weddenschap, feit is dat zijn werklust onstuitbaar is. Tot diep in de nacht werkt hij en met kerst? “Ik was van plan er even tussenuit te gaan, maar nu ik bezig ben met een bod op Grasso heb ik met Kerstmis toch wat klussen.” Waar komen zijn ambities en zijn tomeloze acquisitiedrift vandaan?

De één wijst naar zijn schoonfamilie, waar noeste arbeid de enige levensvervulling is. “Bij de Van der Valken is alles op financiële en menselijke groei gericht. Het enige waar ze daar over kunnen praten is nieuwe motels en nieuwe kinderen”.

De ander verwijst naar de carrière van Joeps vader die als lid van de directie van het aannemersbedrijf NBM flink moest incasseren en ruim tien jaar geleden opstapte. Joep zou de wereld laten zien dat een Van den Nieuwenhuyzen niet alleen kan incasseren maar ook presteren. Zelf zei hij daarover: “Mijn vader wilde het anders bij NBM, maar werd tegengewerkt in zijn plannen. Ik heb dat gezien en toen al gezegd: dat wil ik nooit meemaken, ik ga absoluut voor mezelf beginnen.”

Anderen zien het zakelijker: de expansiedrang is noodzakelijk om in een verenigd Europa een deuntje mee te zingen. “Als je niet groot genoeg bent, red je het niet ten opzichte van je concurrenten”, zo meent zijn medebestuurder Th.A. Jansen.

Hoe het ook zij, Joep van den Nieuwenhuyzen vindt het heerlijk om bedrijven te kopen. “Hij komt klaar bij elke goede deal die hij doet”, vertelt een ingewijde. Wàt hij koopt is daarbij niet zo belangrijk, àls hij maar kan kopen. “Ach, als ik was begonnen met een dropfabriekje had ik nu een keten van snoepindustrieën gehad”, zo verklaarde hij enkele jaren geleden. Hij begon met een machinefabriek. Het werd dus een lange keten van metaalbedrijven.

Op z'n zesentwintigste brak hij zijn studie economie af voor een leerschool bij het motel-bedrijf van zijn schoonfamilie. Gerrit van der Valk na twee jaar: “Ik vond zijn expansiedrang te groot. Ik heb gezegd: ga jij maar in het ijzer en ik heb hem een bedrijf gegeven”. Met de les: “Als je het goed doet zijn wij het, als je het slecht doet ben jij het” ging Joep orde op zaken stellen bij de noodlijdende machinefabriek De Vries & Van Bolderen in het Limburgse Stramproy, voor een belangrijk deel eigendom van Van der Valk.

In korte tijd openbaarde zich daar het talent van de piepjonge Van den Nieuwenhuyzen. Hij pakte in een oogwenk de knelpunten aan. Creatief vond hij met financiers oplossingen voor de schulden en, in zijn ogen nog veel belangrijker, motiveerde hij het personeel. Het charisma van de altijd joviale en toegankelijke Brabander deed wonderen, een recept dat hij bij alle latere overnemingen toediende. Dat hij zeker in de eerste jaren fors sneed in het personeelsbestand was voor vakbonden en ondernemingsraden geen reden om Van den Nieuwenhuyzen af te wijzen: zij zagen hem veelal als laatste strohalm.

Joep kreeg de zeggenschap van Van der Valk in Stramproy en daarmee begon de weg omhoog. “Het was een one-man-show”, zegt zijn broer Jeroen nu. Jeroen (33) werkt in de schaduw van zijn oudere broer als lid van de raad van bestuur van het bedrijf waarmee Joep landelijke bekendheid verwierf: het beursfonds Begemann. Joep kocht het noodlijdende Begemann in 1985 voor twee miljoen gulden en bouwde het uit tot een groep van inmiddels circa 130 bedrijven, met een omzet van 1,7 miljard gulden, met ruim 20.000 werknemers, inclusief de 12.000 Russen, actief op de meest uiteenlopende terreinen zoals openbaar vervoer, energie, metaal en machinebouw.

Pag. 16

Management is de achilleshiel van Begemann; Joep kan zijn mensen in vijftien seconden tot het bot motiveren, daarna neemt charisma af

Het bestuur van Begemann doet er nu alles aan om de indruk te wekken dat Begemann niet langer een eenmanszaak is van Joep van den Nieuwenhuyzen, maar een volwassen fonds met een volwaardige raad van bestuur. “We moeten af van het idee dat we wilde jongens zijn. Dat zijn we helemaal niet”, vertelt Jansen, de vroegere topman van Holec die na de overname lid van de raad van bestuur van Begemann werd. “We zijn sterk gedecentraliseerd, met grote bevoegdheden bij de afzonderlijke werkmaatschappijen. Wij werken hier als normale, driekoppige raad van bestuur. Joep is niet Begemann.”

Een ingewijde ziet Joep wel als de enige bindende factor waar iedereen naar luistert, zelfs de raad van commissarissen. “Als Joep er plotseling uit stapt, stort Begemann als een kaartenhuis in elkaar.”

Na Stramproy volgde de overname van een aantal andere zwaar noodlijdende machinefabrieken in het zuiden van het land en in België. Zijn handelsmerk werd: redder van noodlijdende bedrijven.

Adjunct-directeur Roel Gooskens van het gerenommeerde effectenkantoor Van Meer James Capel in Amsterdam: “Begemann steunt eigenlijk op drie goede deals van Van den Nieuwenhuyzen.” In 1985 redde hij Begemann uit een faillissement, in 1987 nam hij 's werelds grootste pijpbekledingbedrijf Bredero Price voor een appel en een ei over uit het faillissement van het Bredero-concern. Volgens curator mr. A. Voûte was het bedrijf al jaren verliesgevend. Na het sanerings- en enthousiasmeringsrecept van Van den Nieuwenhuyzen, maar vooral door het aantrekken van de markt, maakte Bredero Price snel weer winst.

In 1989 kocht hij het problematische elektrotechnisch concern Holec. Met het vervangen van het bestuur en het regelen van de financiering was Van den Nieuwenhuyzen klaar, want Holec was al gesaneerd. “Bij Holec is na de overname niets gebeurd, helemaal niets”, aldus de toenmalige topman van Holec. Dankzij het aantrekken van de markt is Holec nu de grote winstmaker van het concern.

Gooskens: “Om die drie bedrijven gaat het nog steeds bij Begemann. De andere overnemingen stellen financieel gezien niet zoveel voor. Ik moet bij voorbeeld nog zien of de overname dit jaar van RDM (417 miljoen gulden omzet, 1300 personeelsleden, red.) op den duur veel winst zal opleveren. Het bedrijf moet overschakelen van defensie- naar civiele activiteiten. Lukt dat niet dan zit Begemann met grote overcapaciteit.” De grootste overneming van dit jaar, die in Rusland (10.000 manjaren winst en 12.000 werknemers) heeft vooralsnog geen betekenis voor de resultaten van Begemann. Eventuele winsten blijven in Rusland.

Van Meer James Capel vertrouwt niet dat de winst van Begemann zich na 1991 zich nog veel zal ontwikkelen. Tot nu toe heeft nog geen financieel analist zich zo negatief uitgelaten. Het Begemann van Joep van den Nieuwenhuyzen was vaak, zeker voor de Britse analisten, een favoriet beleggingsobject, een "strong buy'. Binnenkort verschijnt James Capel met een rapport aan aandeelhouders Begemann met het vernietigende advies: "SELL'.

Een nieuw moment voor Van den Nieuwenhuyzen: leven met scepsis onder aandeelhouders. Tot nu toe ging het anders. “Hij heeft geen grote frustraties. Is nooit echt op zijn bek gegaan. Hij maakt zich geen zorgen”, aldus één van zijn vroegere vertrouwelingen.

De geroutineerde manager L.J. Kruyff, die door een van de vele overnemingen van Van den Nieuwenhuyzen enkele jaren geleden plotsklaps tot de Begemann Groep ging behoren, had aanvankelijk grote twijfel over de intenties van Van den Nieuwenhuyzen, zo geeft hij nu toe. Zoals veel van zijn generatiegenoten in hogere functies binnen het Nederlands bedrijfleven zag ook Kruyff in Van den Nieuwenhuyzen een raider, een slimme snelle opkoper van bedrijven die zijn prooi, eenmaal verworven, in mootjes hakt en met forse winsten doorverkoopt.

Kruyff was directeur van Smit Transformatoren in Nijmegen, voor de helft eigendom van Holec, toen Van den Nieuwenhuyzen in 1989 een openbaar bod uibracht op Holec. Kruyff kneep hem. “We hadden de angst dat Begemann in allerijl ons zou doorverkopen aan Siemens, Asea Brown Boverie, of een andere gigant.” Kruyff wist er een beschermingsconstructie door te drukken waardoor Begemann eerst de aandelen Smit Transformatoren aan een slapende stichting moet aanbieden alvorens ze aan derden te kunnen doorverkopen.

Hij heeft inmiddels zijn scepsis jegens de Van den Nieuwenhuyzens laten varen (“ze zien het als een persoonlijk affront als ze een bedrijf moeten doorverkopen”) en opereert nu als troubleshooter bij slecht renderende Begemann-bedrijven.

Het wantrouwen mag bij Kruyff dan zijn weggeëbd, bij veel van Kruyffs generatiegenoten domineert nog de scepsis. “Je komt in de markt een nadrukkelijk wantrouwen tegen jegens Van den Nieuwenhuyzen, vooral onder de grote groep van wat oudere bestuurders. Die zien de Van den Nieuwenhuyzens als handige jongens die als raiders te werk gaan”, vertelt ir. C.G. de Boer (Ward Howell) headhunter van Begemann.

Concurrenten uit de metaalbranche zien in Van den Nieuwenhuyzen een handige handelaar. “Wij zijn niet zo snel met kopen als Begemann, en zeker niet zo snel met verkopen”, vertelt ondernemer Van Mook van het gelijknamige Brabantse metaalbedrijf dat enkele jaren geleden met succes op nogal agressieve wijze de betonmixerfabrikant Mulder Boskoop tegen de zin van de top van Mulder Boskoop overnam.

Voor drs.J.G.L. Verdurmen, voorzitter van de raad van bestuur van het chemiebedrijf Cindu International in Uithoorn, was gebrek aan vertrouwen een van de redenen om Van den Nieuwenhuyzen, die jarenlang probeerde Verdurmens bedrijf op te kopen, buiten de deur te houden: “Hij zei geïnteresseerd te zijn in het gehele bedrijf. Bij mij bestond echter gerede twijfel of dat zo was. Het gevaar was niet denkbeeldig dat hij het concern zou opsplitsen.” Nog voordat Van den Nieuwenhuyzen een bod kon doen verkocht Verdurmen zelf een deel van het bedrijf aan bevriende partners.

Terwijl de oudere generatie bang was voor de snelle ondernemer, koestert de jongere garde van aankomend talent bewondering. “Voor early en mid carreers heeft Van den Nieuwenhuyzen een grote aantrekkingskracht”, constateert headhunter De Boer.

Toch lijken er maar weinig nieuwe mensen bij Begemann te worden binnengehaald. De Boer, headhunter van Begemann, heeft de afgelopen drie jaar maar acht nieuwe directeuren aangetrokken. Joep van den Nieuwenhuyzen werpt tegen, dat hij zelf enkele tientallen directeuren heeft gevonden.

Een naaste medewerker: “Als Begemann een onderneming overneemt wordt vaak de zittende directie ontslagen en moet het tweede echelon aantreden. Joep geeft het tweede echelon vervolgens een schouderklopje en zegt: zo, nu zijn jullie de baas, nu moeten jullie het doen. Van den Nieuwenhuyzen kan mensen binnen vijftien seconden tot het bot motiveren. Maar na een jaar is het charisma uitgewerkt.”

Het management blijkt de achilleshiel van de Begemann groep te zijn, zo valt op te maken uit gesprekken met vakbondsbestuurders, Begemann-directeuren en troubleshooters. Joep van den Nieuwenhuyzen vindt zelf dat er geen gebrek is aan gekwalificeerde managers. Feit is wel dat Joep, bestuursvoorzitter van Begemann, bij gebrek aan een geschikte kandidaat tijdelijk directeur is van de Russische landenorganisatie.

Door snelle expansie van de groep is er een tekort ontstaan aan bekwame directeuren, terwijl het bij een sterk gedecentraliseerde groep als Begemann nu juist bij uitstek aankomt op de kwaliteiten in de directies van de dochterondernemingen. Medewerkers van Van den Nieuwenhuyzen vinden dat hij nu zelf wordt geconfronteerd met zijn slogan: "Er bestaan geen slechte bedrijven, er bestaan alleen slechte managers'.

“Joep kan heel goed bedrijven overnemen. Hij zet ze op het spoor, maar binnen Begemann zijn onvoldoende locomotieven om die bedrijven voor langere tijd goed op de rails te houden”, meent J. Janmaat, districtsbestuurder van de Industriebond FNV, die in de regio Breda regelmatig bij een vijftal Begemann-bedrijven over de vloer komt.

“Bepaalde groepen worden gewoon slecht gerund. Begemann heeft te veel probleembedrijven voor het beperkte aantal managers waar ze uit kan putten.”

Volgens Janmaat kampen in ieder geval drie van de vijf Begemann-bedrijven waarmee de vakbondsbestuurder van doen heeft met problemen. Backer en Rueb (ketel- en apparatenbouwer) “zit nog steeds niet goed op het spoor”. Weegschaalfabrikant "Molen' kampt met problemen omdat de grote Duitse partner, Pfister GmbH, dit jaar plotseling via een management buyout uit Begemann is gestapt. En BIB Quality Services (contrôle op kwaliteitseisen) bleek een regelrechte miskoop. “Begemann heeft BIB heeft nooit goed organisatorisch in de hand gekregen”. Het bedrijf is afgelopen maand verkocht.

Janmaat toont zich enerzijds vol lof over Van den Nieuwenhuyzen, de redder van de werkgelegenheid in menig noodlijdend metaalbedrijf in de regio aan wie de bonden graag bedrijven toespelen, maar hij plaatst ook kanttekeningen. “Al die hallelujah verhalen in de trant van: als Joep eenmaal binnen is gaat het goed, die kloppen niet.”

Een Begemann-directeur: “Hij is typisch de man die met een enorme vaart bedrijven die slecht lopen in de zwarte cijfers kan krijgen. Maar hoe het dan nog beter kan, dat moet je niet aan hem vragen. Als de nieuwe directeuren een beetje resultaten laten zien, dan zegt hij: dat zit wel goed en dan zeg ik: nee, dat zit niet goed. Bij Breda Packaging leek het goed te gaan, maar de directeuren kozen de verkeerde machine en beng, de zaak dondert in elkaar.”

Begemann-bestuurslid Jansen: “Hire and fire van onze directeuren is een van de belangrijkste taken van de raad van bestuur.” De groep werkt volgens Jansen sinds kort met management trainnees. “We willen onze eigen staf gaan kweken.” Begemann heeft sinds kort een personeelsmanager, oud-Philips-man Jan Schreuder.

Joep zelf lijkt niet de man voor de interne organisatie. Hij wil kopen, niet organiseren. “Hij heeft er absoluut de schurft aan om zich langdurig met de interne organisatie bezig te moeten houden”, meent een oud-medewerker. “Dat is veelal een kwestie van lange adem, langdurig naar mensen kunnen luisteren, langdurig overleggen, lang op een stoel blijven zitten. Joep luistert tien minuten en heeft dan al een oordeel klaar en gaat door naar zijn volgende acquisitie.”

Binnen de raad van bestuur doet Joep de PR, hij is het gezicht naar buiten en zorgt voor acquisities en overnemingen. Jeroen zorgt voor de financiële afwikkeling. En Jansen heeft zich geworpen op de interne organisatie met, volgens eigen zeggen “een belangrijk accent op strategie.” Jansen wil orde scheppen in de grote hoeveelheid ogenschijnlijk veelal onsamenhangende bedrijven die Joep de afgelopen jaren om Begemann verzamelde.

Gevraagd naar de samenhang tussen de 130 Begemann-bedrijven is Jansen even stil. “Een moeilijke vraag (...) We zijn geen conglomeraat. Het is een club bedrijven die weten wat mogelijk is, die weten waar ze over praten.”

Jansen zelf worstelt zichtbaar met zijn taak: “Wij zullen onze 130 bedrijven - het precieze aantal weet ik niet - onderbrengen in tien groepen”. Hij begint driftig te dicteren: Holec International, Bredero Price, RDM, Verpakkingsbedrijven. Ineens stopt hij. “Ik had alle groepen uit het hoofd moeten weten. Hoe heten die andere nu? Wacht, ik pak het jaarverslag er bij.”

De groepsindelingen wijzigen met de dag bij Begemann. Een week geleden vertelde Jansen dat hij aan een groep met Agrisystems dacht, gisteren onthulde hij dat dit een groep onder leiding van Grasso moest worden.

Jansen hamert op synergie en complementariteit, op samenwerking bij commerciële activiteiten en bij de produktontwikkeling. Als voorbeeld noemt hij Holec en HMZ die nu gezamenlijk een studie naar windmolens verrichten. Dat die veel geprezen synergie niet altijd opgaat, blijkt uit de acquisitie van Tenge Fijnmechanische Industrie in Heerhugowaard. Het bedrijf werd kort nadat het eind vorig jaar in Begemann was opgenomen verzelfstandigd, omdat er nauwelijks samenhang bestond tussen Tenge (toeleverancier voor Fokker) en de rest van de groep, vertelt directeur P. Tenge.

Begemann-directeur Kruyff houdt er rekening mee dat nog een tiental andere bedrijven moeten afvallen, wegens gebrek aan synergie, omdat ze niet in de nieuwe structuur passen, of omdat ze gewoon slecht renderen. “Er is een periode geweest dat meneer Joep bedrijven kocht waarvan je dacht: wat is dat voor een bedrijf?”

Een enkele concurrent uit de metaalbranche ziet in Begemann weinig verschil met conglomeraten die eerder aan de eigen expansie ten onder zijn gegaan. “Ik heb te veel om me heen gezien om geloof te houden in dit soort conglomeraten. Begemann lijkt me niet heel anders dan destijds Ogem en Nederhorst ten Berg”, meent R.M. Lubbers, voormalig directeur van metaalbedrijf Hollandia Kloos.

De raad van bestuur van Begemann brengt hier tegenin dat er anders dan bij concerns als het gefailleerde RSV, en anders dan bij voorbeeld bij de inmiddels ontluisterde media-tycoons Robert Maxwell, er binnen Begemann geen enkele financiële kruisverbanden bestaan en dat Begemann bedrijven niet voor elkaar garant staan. “Er komt dus bij ons geen sneeuwbal-effect, geen domino-beweging, geen dakpanconstructie en geen kaartenhuis.”

De vroegere Begemann-strategie om privé eerst risico-fabrieken te kopen en die later in verbeterde staat in te brengen in Begemann is min of meer verlaten. De gebroeders wilden hun visitekaartje Begemann niet aan risico's van slecht renderende overnemingen blootstellen, dat zou de koers Begemann onder druk zetten en dus de waarde van hun belang. “Vooral commissaris Van Driel heeft er op aangedrongen dat wij de interne transacties stopten”, aldus Jeroen. Beleggers begonnen steeds meer wantrouwen te koesteren tegen het volgens hen soms schimmige geschuif tussen de privé-collectie en het beursfonds van Van den Nieuwenhuyzen.

De beleggers zijn bang geworden dat de transacties de op zichzelf fraaie winstcijfers van Begemann hebben opgepoetst. De winst stijgt dit jaar tussen de 15 en 20 procent tot circa 85 miljoen gulden, maar sinds de zomer is de koers van het aandeel Begemann met dertig procent gedaald. Begemann kan daardoor moeilijker bedrijven overnemen door aandelenruil.

Analist Gooskens van Van Meer James Capel: “Begemanns winst is voor een groot deel afkomstig van transacties. Ik vraag me af hoe lang dat nog kan duren. Soms verschilt Begemann ook met mij over de vraag wat winst is en wat niet. In het eerste halfjaar van 1991 was bij voorbeeld 15 miljoen gulden afkomstig uit een overname van een noodlijdend Belgisch bedrijf, Veha. Toen de crediteuren 15 miljoen gulden lieten schieten, telde Begemann dat als winst. Dan denk ik, sorry, dat is geen gerealiseerde winst.”

Van den Nieuwenhuyzen heeft steeds gezegd dat hij meer winst wil boeken door bedrijfsresultaat en minder door transacties. Wil de totale winst van Begemann nog groeien dan zullen de groepen dus beter moeten presteren. Volgens Van den Nieuwenhuyzen lukt dat best, omdat de bedrijfsresultaten in de afgelopen drie jaar vertwaalfvoudigd zijn: van 6 miljoen gulden tot 70 miljoen gulden. “Een rechte lijn omhoog”.

De beleggers keerden Begemann echter in het afgelopen half jaar de rug toe. De koers daalde van boven de 170 tot beneden de 120 gulden per aandeel. Een strop voor het vermogen van de Van den Nieuwenhuyzens. Hun aandelenpakket is sinds de zomer honderd miljoen gulden minder waard geworden en is nu nog 235 miljoen gulden waard op de beurs. “Als dat nog heel even doorgaat is ons Begemann-belang minder waard dan ons privé-belang”, vertelt Jeroen. Hun belang in Begemann staat voor de helft als onderpand voor de financiering van hun privé-collectie.

De bekendste privé-belang is op dit moment een belang van tien procent in de noodlijdende computer-distributiegigant HCS. Hij heeft het inmiddels geheel afgewaardeerd. Hij is er maar negentien miljoen gulden bij ingeschoten. Nu staat het te koop.

Een ander bekend probleemkindje is de Krant op Zondag. Er zijn echter voorbeelden van succesvolle privé-belangen. De kersverse aanwinst beursfonds Docdata maakt dit jaar na een faillissement een winst van zes miljoen gulden dankzij de inbreng van Joeps cd-fabrieken.

De patatfabriek Kuibo in Raamsdonkerveer, die in één jaar van vijf miljoen gulden verlies naar één miljoen winst ging. Zijn belang in het grote Amerikaanse offshore concern Reading & Bates, waar hij samen participeert met de Rotterdamse enterpreneur J. Cordia, is ondanks verliezen in de afgelopen periode een groot succes. “Ze hebben een miljard gulden schuld weggewerkt en draaien nu bijna weer quitte”.

Geld voor verdere expansie krijgen de Van den Nieuwenhuyzens door een nieuw plan: ze maken van Begemann een corporation of corporations. Het fonds wordt opgesplitst in zelfstandige groepen, waar aparte financiers voor worden gezocht. Op die manier fungeert Begemann als een soort hefboom voor het aantrekken van geld: aandeelhouders leveren geld voor de holding en andere aandeelhouders leveren geld voor de dochters. Ik zie mogelijkheden voor bij voorbeeld een aandelenemissie op termijn van Bredero Price of Holec, vertelt Jeroen. “Met Bredero Price hebben we een duidelijke positie bereikt, we hebben een goede trackrecord, we zijn marktleider. Wat heeft het voor zin om met Bredero Price kleinere bedrijven op te kopen.”

Een nieuwe beursgang levert geld op voor koopjes en verdere expansie. Terwijl Begemann zoekt naar structuur, gekwalificeerde managers en nieuwe aandeelhouders, werken de Van den Nieuwenhuyzens verder aan hun verzameling.