Ondernemerschap

Een ondernemer is de drijvende kracht, die bepaalt of een bedrijf groeit en bloeit, danwel teloor gaat.

Het is deze factor die de socioloog Weber in het begin van deze eeuw reeds inspireerde tot het formuleren van een theorie over ontwikkeling van leiderschap. Weber meende dat aan de wieg van iedere onderneming een charismatische leider staat; opvolging heeft plaats via feodale structuren - bij voorbeeld zoons van de oprichter - naar rationeel leiderschap. Geconstateerd moet worden dat ook heden nog veel waardevols in deze analyse besloten ligt.

Vele management-auteurs hebben hierna eveneens theorieën over ondernemerschap ontwikkeld. Schumpeter, de Oostenrijkse econoom, beschreef een ondernemer eind van de jaren twintig als "Durchführer neuer Kombinationen'. Hierbij zinspeelde hij op zowel de creativiteit van de ondernemer, als op de drang om met vernieuwen door te gaan tot zelfvernietiging een feit is. Dit is het gevolg van de omgeving die niet bereid is de voortdurende innovatiedrang te volgen zolang niet het voorgaande idee naar behoren is afgemaakt.

Het dilemma rondom ondernemers tekent zich hiermee af. Want enerzijds zijn zij nodig voor groei en innovatie, maar anderzijds zijn zij - zeker als zij succes hebben - moeilijk in de hand te houden en dus gevaarlijk. Ze kunnen zichzelf en hun omgeving vernietigen.

Kets de Vries heeft in de jaren tachtig hieraan met vele publikaties aandacht geschonken. Hij signaleert o.a. in zijn boeken "Unstable at the top' en "Prisoner Leadership' situaties die kunnen leiden tot abnormale dwangmatigheid, paranoia of zelfs schizofrenie. Belangrijke oorzaak is het narcisme ofwel overmatige ijdelheid die ondernemers vaak als eigenschap hebben gekoppeld aan een niet aflatende drang zichzelf te bewijzen.

Hoe moeilijk succes is te voorspellen kwam o.a. tot uiting in het boek "In search of excellence' van Peters en Watermann. De door hen als excellent gekwalificeerde ondernemingen maakten de hooggespannen verwachtingen zeker niet waar.

Waarde-oordelen geven is ook moeilijk bij ondernemers, die nu zeer succesvol zijn. De laatste jaren slaagden topmannen als Joep van den Nieuwenhuyzen (o.a. Begemann), Klaas de Kluis (VRG), Pierre Everaert (Ahold), Ton Risseeuw (Getronics) alsmede het duo Bernard Wolters en Jaap Rosen Jacobson (Wolters Schaberg) er in een spectaculaire groei voor hun ondernemingen te verwezenlijken. Als de komende jaren plotseling tegenslagen komen, dan zal de hele wereld over hen heen vallen, omdat alle stuurlui aan de wal vooraf wel wisten dat hardlopers doodlopers zijn. Alleen hebben deze stuurlui - vaak ook hun commissarissen - zich vooraf zelden op die wijze gemeld. Enkele ondernemers in de softwarebranche kunnen hierover inmiddels meepraten.

Alvorens we conclusies trekken over goed en slecht ondernemerschap dienen we dus eerst wat dieper te analyseren. Dit doen we met behulp van schrijvers als Maccoby in "The Games Man', Handy in "Gods of Management' en Quinn in "Beyond Rational Management'. De verdienste van deze auteurs is dat hun concepten zich niet beperken tot charisma, zelfstandigheid, rationaliteit en creativiteit. Er ontstaan veeleer beelden van vier basistypen, die ongeveer als volgt kunnen worden beschreven:

De entrepreneur is gericht op actie en de markt, de vakman streeft naar excellence en verbetering van (management)-technieken, de bestuurder baseert zich op ratio en zorgt voor een goede organisatorische opbouw en de mensmanager stelt harmonie en de mens centraal. De combinatie entrepreneur-vakman leidt tot creativiteit, die van entrepreneur- mensmanager tot extrovertie, die van mensmanager-bestuurder tot stabiliteit en de vakman-bestuurder tot introvertie.

Ondernemerschap heeft, op deze wijze benaderd, eigenschappen die elkaar aanvullen. Kernvragen daarbij zijn: wat is mijn markt?, wat kan ik verdienen? en wie moet ik de verantwoordelijkheid geven? Een groot concern heeft daarbij altijd zeer verschillende leiderstypen nodig. De strategische fase van de onderneming bepaalt waar de nadruk ligt.

De werkelijkheid is natuurlijk altijd ingewikkelder dan beschrijving van typen van ondernemerschap. Wellicht de beste topman van Europa Percy Barnevik slaagde er in het Zweedse Asea en het Zwitserse Brown Boveri tot ABB te integreren en vooral te dynamiseren. Hij is een ras bestuurder maar vooral een goede entrepreneur. Robert Stempel, de topman van General Motors, snijdt diep in zijn eigen onderneming om het concern van de ondergang te redden. Hij is een entrepreneur die vakmanschap hard nodig heeft.

Serge Kampf van Cap Gemini is een echte pionier-entrepreneur maar ook een rekenkunstenaar die zijn onderneming groot heeft gemaakt. Hij is het type van de alleenheerser, evenals overigens Barnevik en Stempel. Mark Wössner van het uitgeefconcern Bertelsmann en André Leysen van Agfa Gevaert zijn daarentegen meer het type van integrators. Zij verbinden entrepreneur-eigenschappen aan het vermogen van de mensmanager om goede mensen om zich heen te verzamelen. De conclusie moet zijn dat ondernemerschap inderdaad varieert afhankelijk van de situatie waarin men verkeert.

Terugkerend naar Nederland constateren we dat ons land inmiddels de fase van rijpheid van zijn economie bereikt. Wij groeien gemiddeld minder dan de meeste andere industriële landen. De oorzaak ligt vooral in het feit dat wij inmiddels teveel "bestuurders' hebben. Wij zijn dus overmatig geïnteresseerd in stabiliteit en we neigen tevens teveel naar introvertie. Dit laatste uit zich door de grote mate van tijd die wij intern bezig zijn met vergaderen, studeren op memoranda, en het tot in detail uitwerken van interne notities.

Kortom Nederland gaat gebukt onder een overmatige bureaucratie.

Gevolg is dat Nederlandse concerns vergelijkenderwijs matig presteren, hetgeen ondermeer tot uitdrukking komt in een lage beursnotering.

Het is te hopen dat de stakeholders en met name commissarissen van Nederlandse ondernemingen gaan inzien, dat wij in deze fase van onze economie meer entrepreneurs aan de top van organisaties nodig hebben, ook al leidt dit tot onrust. Er mag dan verwacht worden dat wij weer meer marktgericht optreden, hogere winsten gaan maken en creatiever zullen zijn op het gebied van innovatie. De risico's moeten dan maar op de koop toe worden genomen.

Sommigen in het bestuur menen dat het goed zou zijn als er een nieuwe bijltjesdag volgt: Snijders eruit, Goslings aan banden leggen. Het is twijfelachtig of daarvoor een meerderheid is te vinden. Vooral de mensen die al langer meelopen, en de tijd van Van der Dussen nog hebben meegemaakt, voelen er weinig voor: “Dramatische wisselingen in de directie moet je niet te vaak uithalen.”