Saneringen treffen nu het leger van "witte boorden'

De recente saneringen in het bedrijfsleven gaan vooral ten koste van de "witte boorden': kantoorpersoneel, middenkader. Een opmerkelijk verschil met de recessies van voorheen. Toen kwam de man met de overall als eerste op straat te staan. De huidige ontslaggolf moet concerns vooral leniger maken.

Economische teruggang, rationalisering, sanering, afslanking, afvloeiing...., noem maar op. Al deze verschijnselen werden in een niet zo ver verleden geassocieerd met ontslagen onder de mannen en vrouwen van de directe produktie; van de klassieke arbeiders dus die 's ochtends vroeg met een broodtrommeltje de deur uit gaan, hun werkplunjes aanhijsen en 's avonds na een dag van monotoon en hard werk moe thuis komen.

Zij vormden generaties lang het zogeheten "blauwe boorden'-reservoir waarin tijdens economische tegenslag met voorrang werd gesnoeid, terwijl de "witte boorden' in de kantoren en de hogere managements-lagen meestal buiten schot bleven. Dat stereotype dekte lange tijd de waarheid. Nu niet meer. Bij de bedrijfsreorganisaties in de depressieve jaren negentig worden veel meer de administratieve en leidinggevende functies getroffen die niet direct bij de produktie betrokken zijn.

“Vroeger kon je op de werkvloer altijd horen: ze pakken de kleine man en ze sparen de top”, vertelt zegsman J.W.Buy van Volvo Car. “Nu liggen de mensen, die niet direct bij de produktie betrokken zijn, veel meer onder vuur. In het management van Volvo Car is enorm gesnoeid.” Van de 6700 arbeidsplaatsen bij deze Limburgse autofabrikant zullen er volgend jaar nog 1459 moeten verdwijnen. Bestuurder Ger van Os van de Unie BLHP schat dat het in tweederde van de gevallen om "witte boorden' zal gaan.

Elders is het van hetzelfde laken een pak. Neem Philips, waar het aantal Nederlandse werknemers het afgelopen jaar in het kader van de saneringsoperatie Centurion met bijna tienduizend daalde tot ongeveer 46.000. Volgens Philips-zegsman Van Schagen betrof het in zeker tachtig procent van de gevallen werknemers die niet direct bij de produktie waren betrokken. Bij Vroom & Dreesmann kregen eind november jongstleden 450 werknemers een brief in de bus met de treurige melding dat hun banen zullen vervallen. Het ging daarbij uitsluitend om midden-kader, bedrijfs- en verkoopleiders en hun assistenten.

Het chemieconcern DSM vervaardigde in samenwerking met organisatie-adviseurs van McKinsey het plan "concern 2000' dat in 1992 moet worden gerealiseerd. Een veelzeggend citaat: “Door vermindering en vereenvoudiging van taken kunnen arbeidsplaatsen vervallen in staf- en sevicefuncties” (500 à 600). “Voorts zullen bepaalde coördinerende en ondersteunende taken niet meer noodzakelijk zijn door uitbesteding van een groot aantal dienstverlenende activiteiten.” (duizend à 1500 man).

Bij het staalconcern Hoogovens in IJmuiden komen tot 1995 ongeveer 2500 arbeidsplaatsen te vervallen. “Wij zitten in een proces van decentralisatie en delegatie van bevoegdheden”, licht zegsvrouw Bosman toe. “We mogen daarom verwachten dat in de toekomst de hogere funkties meer zullen worden getroffen.”

Pag 12:

Dienstenrevolutie verslindt haar eigen kinderen

Bij vrachtwagenbouwer DAF verdwijnen de komende twee jaar 400 Nederlandse en 1200 buitenlandse arbeidsplaatsen. Het betreft zonder uitzondering "indirecte' functies, dus van mensen die niet direct bij de produktie zijn betrokken. “Ons plan is onder meer gebaseerd op een stroomlijning van de bedrijfsprocessen waarbij meer verantwoordelijkheden bij de lijnorganisaties worden gelegd”, aldus een schriftelijke toelichting van DAF. “Deze veranderingen maken een verdere vereenvoudiging en afslanking van de hoofdkantooractiviteiten en van de marketing & verkooporganisaties mogelijk.”

A.C. Koning, beleidsmedewerker van de Vereniging van Hoger Personeel (VHP) heeft eveneens de stellige indruk dat zijn achterban tijdens de huidige economische stagnatie harder wordt geraakt dan bij vorige gelegenheden. Hij zegt: “Tijdens de economische crisis van 1981-'83 werden nogal wat traditionele industrieën als scheepsbouw, textiel en zware machineconstructie over de rand van de afgrond gedrukt. De golf van reorganisaties raakte toen direct de produktie en de afzet en daarom de mensen op de werkvloer. Die saneringen hebben we gehad en nu is blijkbaar het middelbare en hogere personeel aan bod.”

C. Rippen, directeur bedrijfsleven van het organisatiebureau Berenschot, ziet bij de huidige bedrijfssaneringen twee componenten door elkaar spelen. “Allereerst kijk je in minder goede tijden automatisch meer naar de kosten en probeer je in "overhead' te snijden. Dat is een normaal verschijnsel van alle tijden waar ook de leidinggevende kringen niet aan ontsnappen.” Daar loopt, volgens Rippen, een tweede, meer structurele component door heen. “Men zoekt tegenwoordig in de bedrijven meer platte organisatievormen met minder managementlagen en met meer delegatie van verantwoordelijkheden naar mensen die dieper in de organisatie zitten. Deze tendens bestond al langer maar wordt nu door de economische stagnatie gestimuleerd.” Rippen knoopt daaraan vast: “Er wordt kritischer naar de toegevoegde waarde van de leidinggevende lagen gekeken en daar verliezen nu relatief veel mensen hun baan.”

De Rotterdamse organisatiedeskundige prof. Ruud Pruijm noemt in dit verband de groeiende populariteit binnen bedrijven van de zogenaamde "netwerkorganisatie'. Zo'n organisatie stimuleert de opkomst van min of meer zelfstandige eenheden, wat leidt tot decentralisatie en het indikken van hiërarchische lagen. Vooral daar waar die niet meer noodzakelijk zijn voor het handhaven van zelfstandige produktie-eenheden of voor het afdwingen van discipline. Verder ziet Pruijm de opkomst van deze relatief zelfstandige produktie-"units' geleidelijk overgaan in een samenspel van meer geïntegreerde "units' die gebruik maken van de explosief groeiende mogelijkheden van elektronische data-uitwisseling.

Voortbordurend op hetzelfde thema vraagt staflid R. Kunnen van de Organisatie Strategisch Arbeidsmarktonderzoek aandacht voor het "Japanse model'. Daarin maakt de traditionele arbeidsverdeling langs hiërarchische lijnen plaats voor het systeem van autonome produktiegroepen die één geheel produkt maken. In deze groepen moeten werknemers in tegenstelling tot vroeger vele handelingen verrichten, waardoor zij meer plezier in hun werk krijgen. Kunnen: “Doordat meer verantwoordelijkheid wordt gedelegeerd naar de directe produktiegroepen, vermindert de behoefte aan hiërarchische verhoudingen en daarmee aan leidinggevende personen.” Bij grotere bedrijven als Volvo, DAF of Unit Centre wordt dat leerzame Japanse voorbeeld naar zijn oordeel al redelijk nagevolgd. “Maar vooral kleinere bedrijven werken op de oude manier door alsof de tijd stil staat”, vreest Kunnen. “De kwaliteit van de arbeid is daar dan ook niet geweldig.”

In de Verenigde Staten liggen de patronen blijkbaar niet veel anders. “Er worden nu andere mensen ontslagen dan tijdens de vorige recessie toen voornamelijk blauwe boorden uit de produktie op straat kwamen”, vertelde econoom Audrey Freedman van het studiebureau Conference Board op 13 december tegen de The Wall Street Journal. “Nu komen de management-, technische en professionele banen veel meer onder vuur dan in 1981-'82.” Dan Lacey, uitgever van het periodiek Working Place voegde daar aan toe: “Slechts dertig procent van de ontslagen in de Verenigde Staten betrof het afgelopen jaar klassieke produktie-arbeiders. Het zijn vooral de lezers van The Wall Street Journal die zich dezer dagen zorgen moeten maken.”

Overigens wordt de grote belangstelling voor de zogeheten "platte' organisatie met haar beperkte aantal hiërarchische niveaus, korte communicatielijnen en een minimum aan stafafdelingen niet uitsluitend ingegeven door de wens naar kostenbeperking in moeilijke tijden. Het gaat ook om een andere overlevingsnoodzaak: het verhogen van de flexibiliteit, ofwel het vermogen van de onderneming om slagvaardig in te spelen op een voortdurend veranderende buitenwereld. Dit begrip "flexibiliteit' domineerde het afgelopen decennium de managementliteratuur. Peters en Waterman raakten er in 1982 in hun onverbiddelijke bestseller In search of excellence niet over uitgeschreven.

Later werkten coryfeeën als Tofler en Mintzberg dat thema verder uit. En prof. Moss Kanter van de Harvard Business School stelt de flexibiliteit opnieuw centraal in haar vorig jaar verschenen boek When Giants learn to dance.

Waarom blijkt flexibiliteit zo'n inspirerend thema? In een speciale bijlage over dit onderwerp antwoordde het Financieel Economisch Magazine (FEM) afgelopen februari op beeldende wijze: “De huidige omgeving waarin ondernemingen moeten opereren, wordt wel beschreven als een speelveld waar niet alleen de spelers en de bal bewegen maar ook doelen en lijnen. Alles beweegt en alleen het eigen team is stuur- en wendbaar. Hoe snel kan men inspelen op de koers- en positieveranderingen van tegenspelers?” Dat zal, volgens het FEM, bepalen welke ondernemingen in eenzelfde milieu meer succes boeken dan anderen.

Toch wenst organisatie-adviseur drs. M.G. Rost van Tonningen het totem van de flexibiliteit enigzins te relativeren. Hij wijst er bij voorbeeld op dat meer dan de helft van de ondernemingen, die tien jaar geleden door het befaamde duo Peters en Waterman werd geprezen, inmiddels is verdwenen, overgenomen of in de problemen geraakt. Volgens Rost van Tonningenis flexibiliteit vooral goed bij volwassen ondernemingen die welvaren. Maar als een bedrijf pas begint of in moeilijkheden verkeert, wordt de noodzaak tot discipline groter. Daar komt, volgens Rost, bij dat de veelbejubelde flexibiliteit in geval van overdrijving snel kan ontaarden in chaos.

Hoe het ook zij, niet alleen werknemers met middelbare of hogere funkties vliegen er tegenwoordig door de triomf van de platte organisatie sneller uit, dat laastste geldt de hele "witte boorden'-categorie in het algemeen. Verbazingwekkend is dat nauwelijks. Want door automatisering, computerisering en robotisering in de produktiebedrijven is het aantal "blauwe boorden' dat daar in overalls op de werkvloer ploetert sowieso sterk uitgedund. Heel wat van deze mensen bevolken nu - voorzien van witte boorden - de regel- en controlekamers en verdienen salarissen die zich moeilijk met het arbeidersimago verdragen. “Het Charly Chaplin-Modern Times-achtige gebeuren is voltooid verleden tijd”, meent organisatie-adviseur Rost van Tonningen. Oud-minister Jan de Koning van sociale zaken liet zich vorig jaar zelfs ontvallen: “De arbeider bestaat niet meer.” Wat gechargeerd misschien, maar toch... Volgens het Sociaal en Cultureel Planbureau bestaat nog maar tien tot vijftien procent van de arbeid uit zwaar en monotoon werk. En ruim zestig procent van de achterban van een traditioneel "blauwe boorden'-bolwerk als het FNV bestaat tegenwoordig uit uitkeringsgerechtigden, ambtenaren en trendvolgers.

Naast organisatorische en technologische veranderingen in de produktiebedrijven speelde het afgelopen decennium ook de zogeheten "dienstenrevolutie' een belangrijke rol bij de teloorgang van de "blauwe boorden'. Die revolutie bracht in betrekkelijk korte tijd een sociaal-economische aardverschuiving te weeg. Want niet minder dan zeventig procent van de Nederlanders werkt anno 1991 in dienstverlenende sectoren. Dat betreft zowel de meer autonome dienstverlening - amusement, communicatie, transport, banken, verzekeringen, consultancy etc. - als de dienstverlening in en tussen produktiebedrijven. Ook door deze dominerende dienstensector rollen nu saneringsgolven die na perioden van explosieve en vaak chaotische groei bikkelhard aankomen. Zoals in de computer- en automatiseringsbranches, het bankwezen of de burgerluchtvaart. Niettemin neemt de toegevoegde waarde van de diensten nog steeds toe terwijl de werkgelegenheid in deze sector het sterkst blijft groeien - in 1989 in de OESO-landen nog met negen procent. Natuurlijk bevinden zich in de gigantisch uitgewaaierde dienstensector nog wel wat "blauwe boorden', zoals schoonmakers of onderhoudspersoneel. Maar dat zijn enclaves in een zee van "witte boorden'. Kortom, de "blauwe boorden' maken zo langzaamaan deel uit van een bedreigde soort die, anders dan in vroegere tijden, niet meer massaal de straat kan worden opgestuurd en - wie weet - ooit nog moet worden beschermd.

"Als Nederlands instituut komen we geloofwaardig over in onze technische adviezen. Nederland is geen exporteur van high-tech zoals Duitsland, Japan, de VS en Frankrijk.'