GM bedolven onder lagen bureaucraten die hun bureaus verdedigen; Als je een slang ziet, organiseer je eerst een commissie over slangen

WASHINGTON, 20 DEC. Het waren uiteindelijk de kredietmaatschappijen op Wall Street die General Motors brachten tot de grote besnoeiingen. De topman van General Motors, Robert C. Stempel, was niet van plan om onrust te veroorzaken door grote veranderingen. Maar Wall Street vond de trage saneringsplannen niet bevredigend en dreigde de kredietwaardigheid van General Motors te verlagen.

General Motors, dat grote innovaties als de auto-airconditioning en de elektrische starter op zijn naam heeft staan, heeft sinds de jaren vijftig een legendarische bureaucratie opgebouwd met directeuren die nauwelijks in de buitenwereld zijn geïnteresseerd. In dat opzicht verschilt het bedrijf niet van andere giganten, die onder druk van buitenlandse concurrentie in moeilijkheden zijn geraakt. De verscheidene afdelingen zijn verschanst achter hoge muren en samenwerking is moeilijk.

De excentrieke miljardair Ross Perot, die een tijd in de raad van commissarissen zat, had er grote kritiek op. “Ik kom van een omgeving waar je een slang doodt, als je hem ziet. Als je bij General Motors een slang ziet, dan ga je eerst een commissie over slangen organiseren. Dan ga je een consulent huren die heel wat over slangen weet. Dan ga je er nog een jaar over praten”, zei Perot. General Motors bezit dikke lagen bureaucratie die niets anders verdedigen dan hun eigen bureaus. Om de massa in beweging te brengen werd General Motors in de jaren tachtig in een staat van permanente reorganisatie gebracht, hetgeen voornamelijk de verwarring vergrootte.

Specialist op het gebied van auto-produktie James Womack van het Massachusetts Institute of Technology, ziet het als de zoveelste terugtrekking van General Motors. “We kunnen de problemen niet de baas worden, als we de kosten niet omlaag krijgen”, zei hij. Volgens hem moet de produktietechniek van General Motors efficiënter. “Het kost bij General Motors gemiddeld 40 uur om een auto te assembleren. Bij Ford kost het 22 uur”, zei hij voor de Amerikaanse televisie.

Ford had begin jaren tachtig niet het geld om de kapitale blunders van General Motors te begaan en moest verbetering zoeken in managementstijl. General Motors had in begin jaren tachtig miljarden gestoken in het robotiseren van enkele fabrieken. Het project faalde omdat de werknemers niet met de nieuwe apparaten konden werken.

Eind jaren zeventig begon General Motors met de grote omschakeling naar kleinere auto's. De toenmalige president-directeur, Roger Smith, concludeerde dat zijn bedrijf nooit een auto zou kunnen bouwen voor de lage kosten die in Japan gebruikelijk zijn. Voor het eerst erkende een president-directeur van GM dat zijn bedrijf de mindere was van een buitenlands bedrijf. Hij liet een deel van de kleine GM-auto's door de gedeeltelijke dochter Isuzu in Japan bouwen. Later ontstond er een joint venture met Toyota voor het bouwen van een nieuwe autofabriek voor Toyota Corolla's in Fremont. Deze fabriek zou geheel volgens de Japanse methode werken, zodat General Motors de techniek zou kunnen leren. Ook een Japanse Suzuki werd tot het GM-assortiment toegelaten. Alle drie autotypes heten nu Geo.

Een geheel nieuwe fabriek is gebouwd in Tennessee voor het merk Saturn. Daar zou General Motors de nieuw geleerde Japanse technieken toepassen. Er zou een heel andere bedrijfscultuur heersen. De eerste auto's zijn daar de laatste maanden van de band gerold, maar door de recessie zijn de verkopen zwaar tegengevallen. De klanten zijn tevreden, maar de auto's rijden nog te kort, nog niet kan worden beoordeeld of ze succesvol zijn. Ook de service zou niet typerend zijn voor General Motors. Veel publiciteit kreeg een werknemer die helemaal van Tennessee naar Alaska vloog om de gedupeerde eigenaar aldaar een nieuwe autostoel te brengen.

De kwaliteit van traditionele merken is de afgelopen jaren aanzienlijk verbeterd. De omschakeling van de grote acht-cylinders naar lichtere en kleinere zes-cylinder auto's (X-car) heeft begin jaren tachtig veel problemen gekost en loyale eigenaars vervreemd. Omdat benzine goedkoop is, blijft er nog een redelijke markt voor grote auto's. General Motors wil zich daar op blijven richten omdat daar de grootste winstmarge kan worden behaald. Maar Cadillac verloor zijn legendarische kwaliteit. Eigenaars begrepen niet meer waarom ze zoveel geld voor dat merk moesten betalen, als de auto voortdurend naar de garage moest. De klassieke acht-cylinders met achterwielaandrijving bleken lange tijd degelijker en betrouwbaarder dan de nieuwe van voren aangedreven modellen. Pas eind jaren tachtig waren met name sommige types van Buick en Cadillac aanzienlijk verbeterd. Veel onverwachte mankementen zijn weggewerkt. Lange tijd adverteerde Buick dat het als enige Amerikaanse auto op de J.D. Power-lijst van beste auto's stond, tussen alleen maar buitenlandse merken.

De Japanse auto-industrie stond ondertussen ook niet stil. “We hebben het hier over een bewegend doelwit”, zegt Womack, die denkt dat alleen de Japanse "lenige' produktietechniek, waarbij alle afdelingen bij het ontwerp betrokken worden, de Amerikaanse industrie kan redden. Terwijl General Motors nog werkt met de traditionele merken Buick, Oldsmobile, Pontiac, Cadillac en Chevrolet om aan reeds lang verdwenen sociologische klassen te appeleren, is Japan allang begonnen met niche-marketing: auto's voor kleine consumentengroepen. Toen functionarissen de verscheidenheid aan modellen in een Japanse autotentoonstelling zagen, reageerden ze schouderophalend. In Amerika zou het niet werken, concludeerden ze.