Risico's voor managers

“Ondernemers worden geboren, managers niet. Die worden gemaakt. Op dit moment groeien managers en ondernemers onder invloed van Amerika steeds verder naar elkaar toe. In het begin van de jaren tachtig wilde zestig procent van de Amerikaanse managers graag ondernemer worden. In Nederland was dat toen maar zes procent.

Ik merk in mijn headhunterspraktijk dat de ondernemingslust toeneemt. Eén van de oorzaken is dat de gemiddelde manager veel vaker van baan verandert. Een manager blijft niet meer 25 jaar zitten bij één bedrijf. Dan is hij voor de buitenwereld een zittenblijver.

Het overschakelen van het ene naar het andere bedrijf hangt samen met het veranderende aanzien van grote bedrijven. Toen ik weg ging bij Philips was dat een stap die velen niet begrepen. Bij Philips bleef je tot je pensioen. Een groot bedrijf had aanzien. Nu zeggen managers: wat moet ik in zo'n groot bedrijf?

De bedrijven gaan anders met managers om. Vroeger kwam het haast niet voor dat een respectabel bedrijf managers ontsloeg, nu regelmatig. Soms gebruiken managers hun gouden handdruk om voor zichzelf te beginnen. De kloof tussen manager en ondernemer is dan overbrugd.

Bij grote bedrijven is het spel altijd even belangrijk als de knikkers, bij het kleine bedrijf tellen alleen de knikkers. Als je dan ook nog naar een andere branche overstapt, gaat het vaak verkeert. Je moet een vogel niet leren zwemmen, zeg ik wanneer iemand plotseling een andersoortig bedrijf wil managen. Maar er zijn uitzonderingen. Ik kwam eens een manager tegen die slim tegenwierp: maar ik ben een eend.

Ik let bij de selectie op een consistent carrièreverloop. Wanneer iemand van richting wil veranderen, wil reclasseren, dan moet hij daarvoor een goede reden hebben. Belangrijk vind ik bij de selectie de salariscurve, de barometer voor succes. Die moet een duidelijke stijging laten zien.

Ik vind dat Nederland veel goede managers kent. Het verhaal dat veel buitenlandse managers naar Nederland komen en omgekeerd, geloof ik niet. Ze willen nog niet eens van de Randstad naar Groningen of andersom.

Een definitie van een goede manager is nauwelijks te geven. Ik denk dat Peter Drucker een heel eind kwam toen hij zei: dat is iemand die gewone mensen inspireert tot buitengewone prestaties.

Frits Philips senior zei hierover: “Een goed manager is aardig en helder. Als je aardig bent, ben je ontspannen. Ben je gespannen, dan heb je je plafond bereikt. Dan kan je niet meer meegroeien in het bedrijf. Je bent het bedrijf tot last.”

In het algemeen heb je twee soorten managers: één met maximale inzet en één met optimale inspiratie. Ik noem ze de achten en de negens. De acht, de maximale, doet geweldig zijn best. Hij is 's morgens vroeg het eerst op kantoor en doet 's avonds als laatste het licht uit. Vaak duidt dat op onvrede met zichzelf. Hij wil zichzelf bewijzen en heeft daar een loopbaan en anderen voor over.

Soms ziet de acht dat het doel te ver buiten zichzelf ligt, soms bereikt hij de top. Maar dan rijst bij dat soort mensen al gauw de vraag: “Is that all there is” en ze verzuimen van het uitzicht te genieten.

De optimale manager geniet onderweg al. Dat maakt hem relaxed maar tegelijk heeft hij de drive om de top te bereiken, omdat het daar nog mooier kan zijn.

Op het eerste gezicht ogen de beide typen managers hetzelfde: ze moeten stapje voor stapje naar de top, hijgen soms en puffen uit wanneer ze moe zijn. Je ondekt het verschil als de verschillende typen iets moeten doen. De maximale manager heeft het altijd druk, maar voor de optimale manager geldt: “Ask a busy man to do a job and he has time”.

Probleem is soms dat wanneer wij een kandidaat uit beide categoriën voorstellen het bedrijf de mindere kiest. Echte kwaliteit blijkt vaak bedreigend te zijn voor het zittende bestuur.''

Opgetekend door Wabe van Enk