Overspannen werknemer wacht glijbaan naar WAO

Stress is geen managersziekte meer. Psychische klachten zijn een belangrijke oorzaak van arbeidsongeschiktheid. De moderne mens heeft het te druk.

De net gescheiden manager die bewusteloos op de keukenvloer is aangetroffen en de secretaresse met eczeem en last van hyperventilatie maken kans om via de huisarts terecht te komen in het Amsterdamse stress-minikliniekje van de Vrije Universiteit. De secretaresse leert er een andere rol te spelen: voor eens en voor altijd uit te leggen hoe de afdeling nieuwe toner in de copieermachine moet doen en als de baas zo nodig vijftig gebakjes wil, gaat hij ze zelf maar halen. De geflipte manager krijgt er te horen na negen uur 's avonds niet meer te telefoneren, maar weer gitaar te gaan spelen en meer energie te steken in zijn sociale leven.

Hoorde werkstress altijd bij de oudere manager, nu lijkt het een ware volksziekte. Dertig procent van het totale aantal arbeidsongeschikten in Nederland is afgekeurd op psychische gronden. De buschauffeur kan de strakke rijschema's en de agressieve reizigers niet meer aan. De lopende bandmedewerker in de vleesverwerkende industrie wordt de 180 varkens per uur, in plaats van 130 acht jaar geleden, te veel.

Ondanks de omvang van de problematiek valt aan de hulpverlening tegen werkstress geen droog brood te verdienen, stelt VU-medewerker en psycholoog A. Vrolijk ietwat mismoedig vast. Een overspannen individu zal niet gauw hulp zoeken. Zeker niet de manager, die niet wil toegeven het moeilijk te hebben.

Zeer moeilijk voor behandeling zijn de A-types, oftewel de hazen: jongens met een onstuitbare behoefte aan uitdaging: snelle auto's, dure vrouwen, met iedereen ruzie - stressors voor hun omgeving. Het levensritme van type A bezorgt hem een hoog stressrisico. Hij ergert zich bovendien sneller dan prototype B, de schildpad.

Een preventieve methode, die Vrolijk met een eigen anti-stressbureautje toepast binnen een paar bedrijven, is A-types selecteren om ze bewust te maken van de risico's die aan hun persoonlijkheid kleven.

Ht bedrijfsleven neemt werkstress nog te weinig serieus. Stuiten we hier op een nieuw taboe of zijn we in Nederland niet zo gestressed als de WAO-cijfers willen doen geloven? Beide, vindt S. Knepper, medisch adviseur van de Uitvoerende Dienst van de Gemeenschappelijke Medische Dienst te Amsterdam. Knepper is mede-auteur van het onlangs verschenen rapport Arbeidsongeschiktheid onder Ambtenaren, waar het percentage psychisch zieken sinds 1970 met tweehonderd procent is opgelopen tot maar liefst 45 procent van het totale aantal afgekeurden. Eén conclusie sluit aan bij een stellingname die terrein wint in de WAO-discussie: voor ontevreden ambtenaren is het aantrekkelijker de WAO in te gaan dan naar ander werk te zoeken.

Aan de andere kant is het traject van ziekteverzuim tot langdurige arbeidsongeschiktheid "als een met zeep ingesmeerde glijbaan'. Daarop komt een werknemer in moeilijkheden vanzelf terecht zodra hij zich ziekmeldt zonder zichtbare kwetsuren, analyseert Knepper. Het zal voor hem steeds moeilijker worden weer aan de slag te gaan. Al gauw zal hem het gevoel bekruipen door collega's als aansteller bestempeld te worden. Deze staan al onder druk en moeten nu ook nog eens extra werk opvangen, want vervanging komt er tegenwoordig niet meer zo snel. De jongeren onder hen staan te trappelen om zijn positie in te nemen.

Kneppers laakt de wijze waarop Nederland met de geestelijk "moeilijke' werknemer omgaat. Werkgevers en werknemers werken hem met vereende krachten buiten de poorten van het bedrijf. “Typische Hollands; niet te lullig willen doen, gecombineerd met koopmanschap: afkopen.” Alleen de sterken hebben nog recht van bestaan in het arbeidsproces.

De toename van werkstress is niet exclusief Nederlands. In sommige Amerikaanse staten heeft de omvang van stress dusdanige proporties aangenomen dat particuliere verzekeringsmaatschappijen de ziekte inmiddels als een ondekbaar risico beschouwen De Franse bedrijfsgezondheidszorg signaleert een "epidemie van psycho-neurosen'. Het is hier niet anders gesteld, zegt Knepper. “We zijn als gekken bezig.”

Pag.18:

Volle agenda is statussymbool van nu; In bedrijven zorgen afslankingen en reorganisaties voor een wankelend toekomstperspectief

Stress is op zichzelf niet verontrustend, zo leren deskundigen. Het is de mobilisatie van energie, vanuit de oerreactie: fight or flight. Er zijn talloze situaties die zo'n reactie opwekken: van verhuizen en scheiding - een grotere stressor dan het verlies van een naast familielid - tot onzekerheid over de toekomst. Maar ook van een saai arbeidsbestaan kun je in de war raken. Dan zijn er nog variabelen, zoals persoonlijkheid of leeftijd. Alleen langdurige stress zonder herstelperiodes leidt tot straines zoals overspannenheid, depressiviteit of rugpijn en griep. En daarvan heeft de moderne werknemer in toenemende mate last. Een regelmatig door het CBS gehouden meting van de werkbeleving van de Nederlanders wijst een steeds dwingender wordend werktempo als belangrijkste boosdoener aan. Bijna de helft van de ondervraagden zegt er last van te hebben, van hoog tot laag. De hoge produktiviteit van de Nederlandse werknemer eist haar tol.

Al tien jaar geleden waren de hoge WAO-cijfers voor het ministerie van sociale zaken en werkgelegenheid aanleiding om een werkgroep werkstress op te zetten. In samenwerking met het Nederlands instituut voor praeventieve gezondheidszorg van TNO deed de werkgroep onderzoek naar de oorzaken van stress. Conclusie: juist ook het lager personeel loopt tegenwoordig risico om door stress getroffen te worden. Stress is derhalve geen managersziekte meer. Door het streven naar verregaande efficiency heeft de verpleegster geen tijd meer voor een praatje met de patiënt, en sociale contacten waren nu juist de reden waarom ze voor haar beroep koos. Lawaai in de industrie leidt niet alleen tot doofheid, maar in combinatie met een hoge werkdruk ook tot stress.

Afslankingen en reorganisaties zorgen bovendien voor een wankelend toekomstperspectief. De invoering van automatisering heeft menig metaalbewerker ineens tot procesbeheerser gemaakt. Zijn werk is lichamelijk minder zwaar geworden, maar psychisch niet. Steeds meer Nederlanders zijn te laag opgeleid, zodat ze niet beschikken over de cognitieve en sociale vaardigheden die de informaticamaatschappij vraagt, bleek uit de CBS-enquête.

Naar aanleiding van die constatering ging het ministerie vorig jaar over tot een "aanpak bij de bron'. Als schuldige werd de organisatie aangewezen die stressveroorzakende omstandigheden laat voortbestaan. Zulks is door een uitbreiding van de Arbeidsomstandighedenwet (de Arbo) nu verboden. TNO bracht een "Handboek Werkstress' uit om te vertellen hoe boetvaardige bedrijven zich kunnen beteren: niet door "blaming the victim', waaraan op het individu toegesneden stress-cursussen zich zouden bezondigen, maar door het werk aan te passen aan persoonlijke eigenschappen als leeftijd en opleidingsniveau en vooral door medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven over de indeling van hun tijd en hun werk.

“Is dat nu reëel?” vraagt Kenneth Smit, ex-ondernemer, econoom, socioloog, psycholoog en directeur van een bureau voor communicatietrainingen zich af. “Als je bij Mars met mensen aan de lopende band praat, hoor je: zet Hilversum drie maar keihard aan, ik zit hier prima. Alles wat afwijkt van wat eenmaal is aangeleerd wijzen ze af”. Plotseling toegeworpen verantwoordelijkheid kan zelfs leiden tot stress, vindt Smit. Hij kwam tot een andere remedie: in de jaren tachtig is het druk hebben statussymbool geworden. Agenda's moeten vol. “Wat hebben we met die ATV-dagen gedaan? We zitten in een of ander bestuur of we werken zwart en noemen dat dan ontspanning.”

Het swingend adagium van de jaren tachtig en negentig: "Ik produceer, dus besta', heerst vooral in hogere kringen, maar werkt naar beneden toe demotiverend, ervoer hij in bedrijven. Een chef die er zelden of nooit is - "Druk, druk, druk' - verliest het contact met zijn personeel. “Natuurlijk hebben ze daar inmiddels geleerd te zeggen: fijn bedrijf, fantastische ploeg, maar als de baas z'n rug toekeert dan gaat de middelvinger omhoog. Die heeft niks in de gaten, want hij heeft het te druk met vergaderen.”

Bovendien hebben managers grote moeite met de communicatie met de "basis', merkt Smit. Vooral aan de mondige medewerker hebben ze de pest. Angstig zien ze het beoordelings-, sollicitatie- of ontslaggesprek tegemoet, om maar niet te spreken van het delegeren van onprettige taken - “leuke dingen delegeren kan iedereen wel”.

Heeft de Nederlandse manager nog niet de nodige technieken onder de knie, met een mère á boire aan managementcursussen? Volgens Smit niet: een cursus is een zwembandje, stelt hij, maar in de praktijk moet je behendig baantjes kunnen trekken, “in de storm” nog wel. Zijn cursus-trainingen beginnen met simulaties van stressveroorzakende situaties onder het oog van de videocamera. Die confronteert de cursist later bikkelhard met eventueel wangedrag. De rest van de dag besteedt hij aan het afleren van dat gedrag.

Ook bij IBM Nederland, een van de weinige bedrijven waar men werkstress al langer serieus neemt, staat de manager centraal in de rol van "conditie-creëerder' die medewerkers optimaal laat functioneren. Dat bereikt hij niet alleen door taakgericht managen, maar vooral door een menselijke aanpak; het inmiddels in bredere kringen welbekende "people-management'. Hier werkt het ook. De beginnende leidinggevende komt in de regel uit de eigen geledingen, zodat hij de behandeling zelf heeft ondergaan en dat helpt.

Het concern onderschrijft ook de visie van Sociale Zaken wat betreft autonomie van de lagere kaders, waar bij voorbeeld flexibele werktijden gelden. De IBM-medewerker van nu moet zich "kunnen vinden' in geformuleerde doelstellingen. Hij is immers "een geïndividualiseerd mens die zijn eigen behoefte in overeenstemming weet te brengen met zakelijke aspecten', luidt het uitgangspunt. In regelmatig gevoerde gesprekken met zijn directe baas, in tweejaarlijkse enquêtes naar de werkbeleving en in programma's als "wat-hebt-u-op-uw-hart' kan hij zijn onvrede - desnoods over het hele bedrijf - kwijt tot in de hoogste regionen.

Om mogelijke stress op te sporen waakt "big brother' hier ten goede: resultaten van de jaarlijke medische check-up, beoordelingsgesprekken, ziekteverzuim, functiegegevens en werkomstandigheden worden geautomatiseerd bij elkaar geveegd, zodat stress-veroorzakende omstandigheden aan het licht komen. Tot een speciaal op stress gerichte management-vaardigheid hoort het leren kijken naar het bureau van de ondergeschikte. Heerst daar een grote chaos en blijft "output' uit, dan zou dezelfde wanorde wel eens in het hoofd van de medewerker kunnen heersen. Die kan dan leren zijn externe omgeving te fatsoeneren met een cursus time-management, maar vaak is het zinniger om zijn "interne omgeving' op orde te brengen. Daartoe bestaat een keur aan bedrijfscursussen, waarin hij kennis kan maken met ontspanningstechnieken, zoals transcendente meditatie, creativiteitsoefeningen, leren objectiveren of "visualisatie', waar de medewerker gevraagd wordt zichzelf te beschouwen: wat verwacht hij eigenlijk van zichzelf en hoe hij denkt hij daarmee om te gaan? Iedereen die het gevoel heeft ermee gebaat te zijn, kan er naar toe. Dat is goed voor jezelf en goed voor de IBM.

Moeten we weer terug naar het ethos van de jaren zeventig, waarin de koffiejuffrouw meebesliste en werk vooral ontplooiend moest zijn? Zolang het WAO-schip blijft lekken en de kosten niet voor eigen rekening van werkgevers en werknemers zijn, is die vraag niet aan de orde, meent GMD-man Kneppers. Arbeidsverhoudingen zullen blijven verzakelijken, voorspelt hij, hoewel de halsstarrige omarming van de no-nonsense geest in combinatie met de vergrijzing van de beroepsbevolking wel degelijk tot kosten leidt. Onvermijdelijk zullen ziekteverzuim, personeelsverloop en loonkosten stijgen.

IBM bewijst in ieder geval dat mensgerichtheid niet inefficiënt hoeft te zijn. Er wordt enthousiaster gewerkt doordat psychische blokkades wegvallen, meent men, en het ziekteverzuimpercentage daalde de laatste vijf jaar tot zo'n vier procent. Dat van ambtenaren steeg intussen tot wel negen procent. Nu staat het concern voor een aantal obstakels, zoals een afslanking van duizend man en een turnaround van produkt- naar dienstenleverancier. Bovendien zal de organisatie aanmerkelijk platter worden. Maar daarvan zijn alle geledingen al twee jaar lang non stop bewust gemaakt.

In het bedrijfsleven lijkt er niettemin geen brede kentering naar een massief menselijke benadering van organisatieproblemen op handen.

De vraag hoe het wat "humaner' kan, zal de doorsnee directeur van nu worst wezen - het zakelijke directe belang houdt prioriteit - en de overwerkte middlemanager die hij naar de cursus stuurt, vraagt zich af: “Het is toch geen positivo-training?”