Schwarzkopf en Timmer vertellen wat een leider doet

EINDHOVEN, 5 DEC. Managers die de ambitie hebben uit te groeien tot een ware leider doen er verstandig aan zich te houden aan één simpele wet: Rule 13. Als al het andere faalt: Rule 13. De Golfoorlog is ermee gewonnen en de ingrijpende reorganisatie van Philips - operatie Centurion - draagt sporen van Rule 13.

“Eenmaal aan de top, leidt!”, schrijft Wet 13 voor. “Wie niets doet, zal zéker geen succes oogsten. Een slecht beargumanteerde beslissing is altijd nog beter dan helemaal geen beslissing.”

Wet 13 is afkomstig uit de "handleiding' voor succesvol leiderschap van voormalig bevelhebber van de geallieerde strijdkrachten in de Golf, Norman Schwarzkopf. Wet 13 kan een manager in een crisis-situatie behoeden voor wat Philips-president Jan Timmer aanduidt met "analysis-paralysis', verlammende intellectuele debatten.

Een symposium over het begeleiden van verandering - the Management of Change - brachten generaal en turnaround-manager gisteren samen op het podium van het Eindhovense Evoluon. Terwijl de rijzige gestalten in donkere kostuums binnen het markante hoofd bogen over het besturen van complexe organisaties, protesteerden demonstranten buiten tegen de aangwezigheid van de generaal.

Schwarzkopf en Timmer waren bijeengebracht door de RBG-adviesgroep, een vijftien werknemers tellende onderneming uit Bergen die met het symposium het drie-jarig jubileum vierde. Toen RBG Schwarzkopf eenmaal had gecontracteerd, wilde ook Timmer zijn visie ten beste geven. Ongeveer 250 managers, politici en militairen luisterden à raison van 2950 gulden (inclusief diner) naar visies op leiderschap.

De overeenkomsten tussen Schwarzkopf en Timmer bleken niet beperkt te zijn tot hun fysieke verschijning. Zowel de concern-topman als de legeraanvoerder worden in hun dagelijkse werk soms voor ogenschijnlijk onmogelijke beslissingen gesteld.

Leiders, zo bleek, zijn er toe veroordeeld hun taken uit te voeren met hun hoofd gedeeltelijk in de mist. Soms ontbreekt adequate informatie, soms het inzicht in een complexe materie. Bijna altijd is er tijdgebrek. Dan moeten er toch knopen worden doorgehakt.

Timmer zag zich daartoe genoodzaakt in de beginfase van zijn reorganisatie-programma Centurion. Toen hij voortijdig en temidden van een vetrouwenscrisis met de financiële wereld zijn positie aanvaardde was het duidelijk dat er dringend iets moest gebeuren.

“We namen veel maatregelen zonder ons uitgebreid af te vragen: waartoe zal dit leiden? Dat onderwerp werd niet aangesneden. We hadden er geen tijd voor en het stond ons ook niet in detail voor ogen.”

Het vermogen om ook onder zeer ongunstige omstandigheden beslissingen te nemen, onderscheidt de manager van de leider, aldus Timmer. “Management is in een ernstige crisis niet voldoende. Het is leiderschap waar het op aan komt. Besluiten moeten genomen worden op basis van onvolledige gegevens. De analyse moet worden gestopt.”

Dat managers geneigd zijn zich te verliezen in intellectuele debatten die besluitvorming bijna tot een volledige halt kunnen brengen, onderkende Timmer tijdens de regelmatige confrontaties met de topmanagers die deel uitmaakten van operatie Centurion. “We hadden vastgesteld dat kostenbesparing bovenaan onze agenda moest staan. Managers hebben dan de neiging te zoeken naar uiterst complexe oorzaken en oplossingen.”

De gangbare gedachtengang van de managers was: we kunnen niet over de kosten praten, voordat we een besluit hebben genomen over de strategie. Als we die eenmaal hebben, dan volgt het kosten-probleem vanzelf. Voor die exercitie had Timmer geen tijd. “De uitkomst had niets wetenschappelijks. We namen het nogal brute besluit om 45.000 banen te schrappen wereldwijd.”

Het risico van Schwarzkopfs Rule 13 is dat de leider wel eens een slecht besluit neemt. Dat hoeft niet automatisch te leiden tot rampspoed. Schwarzkopf: “Zelfs als er eens een slecht besluit wordt genomen, dan wordt dat elders in de organisatie wel weer rechtgedraaid.” Het eigen initiatief en de expertise van de specialisten zou daarvoor garant moeten staan.

Schwarzkopf was ook in burgerkleding een gevat voordrachtskunstenaar. “Over management weet ik niets, ik ben bekend met leidinggeven”, merkte de hij droogjes op. En ook met het besturen van verandering heeft Schwarzkopf ervaring. “Moet U zich voorstellen wat mij is overkomen. Begin dit jaar zette ik met één commando 540.000 troepen in beweging. Nu kan ik niet eens een loodgieter te pakken krijgen.”

Het management-"handboek' van de generaal bestaat uit een aantal eenvoudige stelregels: Een organisatie kan alleen goed functioneren als de leiding duidelijke doelen stelt, de organistatie moet weten wat de leider doet. “Omschrijf je doelen helder”. Bij de keuze van die doelen moet de leider het lef hebben ronduit toe te geven dat er met de organisatie iets mis is. “Het Amerikaanse ministerie van defensie handteerde jaren de leus "zero-defect', dat is het meest idiote wat ik ooit heb gehoord. Fouten zitten overal.” De leider moet ondergeschikten aanmoedigen naar voren te komen om de zwakke plekken aan te wijzen. “De leider moet het lef hebben daarna te luisteren.” Maar, kijk uit. “Als er niets mis is, repareer het dan ook niet. Schilder niet steeds opnieuw de vlaggepaal.” Zet duidelijke normen voor iedereen en wijk daar niet van af. Bemoei je niet met de dagelijkse uitvoering van taken. Daar zijn gespecialiseerde krachten voor. Tolereer fouten, maar geef niemand een vrijbrief om te mislukken. Rule 13: neem besluiten. Rule 14: neem de - ethisch - juiste besluiten.

De inmiddels gepensioneerde generaal werkt nu aan zijn memoires. Uitgever Bantam Books betaalde daarvoor een voorschot van 5 miljoen dollar. Schwarzkopf ligt achter op zijn schema: oorspronkelijk zou het boek mei 1992 op de markt komen, Bantam Books rekent nu op najaar 1992.

Foto: Twee echte leiders, meer dan gewone managers: oud-bevelhebber Schwarzkopf en president-directeur Timmer van Philips (foto ANP)