Rob Lubbers is "glazen huis' Hollandia Kloos beu; "Besluiteloosheid van de politiek is ramp voor het land'

KRIMPEN A-D IJSSEL, 26 OKT. Rob Lubbers zal de staalconstructie vaarwel zeggen. Hij heeft bijna twintig jaar het “glazen huis” Hollandia Kloos alleen geleid, omdat zijn broer Ruud begin jaren zeventig de politiek verkoos en nu is het genoeg geweest. Lubbers wil onderdelen van bedrijven kopen voor Hollandia Kloos die hij omvormt tot een participatiemaatschappij.

In Krimpen aan de IJssel staat het sobere bedrijfsgebouw van Hollandia Kloos. Geen marmeren entree met bewakingsdienst of dames aan de balie. De bezoeker moet zelf de weg zien te vinden naar de eerste etage, waar Lubbers kantoor houdt. De ruimten ademen een zuinige Hollandse werksfeer. Getekende impressies van bruggen en een trofee voor een staalconstructie zijn de enige frivoliteiten in het kantoor van Hollandia.

Vanuit de directiekamer klinkt een bekende stem. Veel mensen denken Ruud te horen terwijl Rob spreekt. “Vroeger wisten de klanten vaak niet wie ze aan de telefoon hadden, mijn broer of ik. Wij waren van mening dat het ook niet uitmaakte wie aan de lijn kwam. Wij namen gezamenlijk de beslissingen. Tijd voor ruzies was er niet. Onze eerste taak was na het overlijden van mijn vader in 1963: het betalen van de successiebelasting. In 1971 besloten mijn broer en ik de zeven andere gezinsleden uit te kopen. Dat was een van de belangrijkste beslissingen in de afgelopen 35 jaar. De uitkoop moest geheel door de bank gefinancierd worden en dat was pittig.”

De broers bezaten net twee jaar het bedrijf toen Ruud de politiek verkoos. Rob had zelf ook ambities buiten de deur. Hij vervulde bestuursfuncties bij dewerkgeversorganisaties NCW en FME. “Toen mijn broer directeur was, besteedde hij veertig procent van zijn tijd aan zaken buiten het bedrijf en ik misschien dertig. Toen hij wegging moest ik zijn taak overnemen.”

Op het moment dat Ruud opstapte werd de staalconstructie getroffen door een crisis. Bij Hollandia Kloos stonden vijftien jaar geleden duizend mensen op de loonlijst. Nu zijn het er vier honderd minder. “Ik zei tegen mijn broer: het is nu voor jou anders dan voor mij. Ze zullen je altijd prijzen, want in deze markt kan het alleen maar slechter gaan en dat zullen ze mij aanwrijven.”

“Mensen beoordelen mij op het kasboekje, maar ze vergeten dat wij een waardeloos vakgebied hebben. Begin jaren zeventig hadden we minstens vijftien concurrenten. We hebben ze allemaal overleefd.”

Sinds Ruud Lubbers minister-president is staat Hollandia Kloos in de publieke belangstelling. Omdat Koeweit de rekeningen van Hollandia niet betaalde raakten de betrekkingen tussen Nederland en het emiraat in een impasse. Dit en de miljoenen overheidsgeld die Hollandia zou hebben gekregen bij de overneming van de staalpoot van Nederhorst bezorgden het bedrijf veel publiciteit. “Ik heb me er vaak aan geërgerd, maar dat is niet de reden dat ik wat anders wil doen”, zegt Rob Lubbers.

“Ik heb over veranderingen met mijn broer gepraat. Het is tenslotte ook zijn geld. Formeel heeft hij niets te zeggen, zijn belangen zijn ondergebracht in een stichting, maar uiteraard klankborden we nogal eens. Hij brengt zijn problemen ter sprake zoals bijvoorbeeld de WAO en ik bespreek mijn problemen.”

Hij is niet jaloers op zijn broer. “Politiek heeft mij nooit getrokken, ik erger mij er nog al eens aan. Besluitvorming komt in dit land bij wijze van toevalligheid tot stand. Dat is een ramp voor Nederland. Rijk, provincie, gemeente en milieu-organisaties, ze zitten allemaal rond de tafel, maar niemand is verantwoordelijk voor de voortgang. Als ze bij elkaar zitten moet het toevallig zo zijn dat iedereen het met elkaar eens is, anders gebeurt er niets.”

Lubbers wijt veel problemen van Hollandia Kloos aan de overheid. Dit jaar zal het bedrijf nauwelijks winst maken. Volgens Lubbers is de oorzaak onderbezetting. Hij had gedacht dat zijn bedrijf eerder aan overheidsopdrachten kon beginnen.

Zo had Hollandia Kloos vijf jaar geleden al samen met de Nationale Investeringsbank en Grootint een uitgewerkt plan voor de Westerschelde-oeververbinding. Ondanks die mogelijkheden is er nog geen spade de grond ingegaan.

“Ik zag de verbinding toen helemaal zitten. Voor de financiering hadden we een goed model. Nu doen we mee op beperkte schaal. Wij zitten in één van deaannemerscombinaties en wanneer zij staal gebruiken, verzorgen wij dat. Maar persoonlijk zie ik die verbinding er op deze wijze nooit komen. Laat anderen er maar kosten voor maken.”

“Ik snap de overheid niet. Neem nu bij voorbeeld Rotterdam. Wij hebben op één na alle bruggen in Rotterdam gebouwd. Wij konden prestaties leveren, omdat de overheid een redelijke prijs betaalde. Tegenwoordig besteedt overheid, ook Rotterdam, openbaar aan. Ze geven de opdracht liever aan één of andere buitenlander, indien die een prijs afgeeft die een paar miljoen lager ligt. Ik denk dat wanneer de overheid en het bedrijfsleven de handen in elkaar slaan, een veel beter produkt ontstaat. Dan kunnen die paar miljoen gulden ook best bespaard worden.”

“De samenwerking met de overheid was vroeger beter. De relatie tussen overheid en bedrijfsleven wordt gekenmerkt door stressigheid. De overheid is doodsbang een te hoge prijs te betalen. Door zich op een afstand te houden dreigt industrieel elan verloren te gaan.”

Lubbers zal niet meer zelf met de overheid onderhandelen. De leiding van werkmaatschappij Hollandia geeft hij over aan iemand buiten de familie.“Opvolgers uit de familie heb ik niet. De vier mannelijke afstammelingen van Ruud en mij zijn nog te jong. Ik weet niet of ze in het bedrijf willen. Maar als ze capaciteiten hebben, zal er vast een plaatsje voor ze zijn. Essentiëel vind ik dat overigens niet. Mijn vader was aanvankelijk werknemer, maar kon in 1955 Hollandia van de moedermaatschappij Ballast kopen. Wij zijn niet opgevoed met het idee dat Hollandia van onze familie was.”

Lubbers vertrekt weliswaar bij de werkmaatschappij maar blijft directeur van beursfonds Hollandia Kloos dat straks Hollandia Industriële Maatschappij gaat heten. Hij is gerriteerd over de vraag of zijn stap tot het vormen van een participatiemaatschappij niet te laat komt. “Dat is onzin”, zegt hij afgemeten. “Natuurlijk zit niemand te wachten op een nieuwe participatiemaatschappij. Er zijn er genoeg, maar je moet opvallen door eigen creativiteit.” Met enige schroom maakt Lubbers reclame voor zichzelf: “Ik denk dat ik redelijk het karakter van een onderneming kan beoordelen. Ik kan redelijk snel inzicht krijgen in de financiële mogelijkheden van een onderneming.”

Lubbers begint niet met lege handen. Het beursfonds heeft al een paar deelnemingen: staalbouwer Mercon, windenergie-bedrijf Nedwinco en spoorbouwer Hollandia Rails.

Lubbers wil op den duur alleen minderheidsbelangen hebben. “De regelgeving dwingt mij hier meer en meer toe. Bij een meerderheid moet ik de cijfers consolideren. Dan kan ik op elk afzonderlijk bedrijf worden aangesproken. En dan worden de directeuren van mijn participaties meer uitvoerders dan managers. Dat is tegen mijn filosofie.”

Voordat hij zijn participatiemaatschappij heeft, moet Lubbers nog een imago-probleem oplossen. Hollandia Kloos of Hollandia Industriële Maatschappij draait om werkmaatschappij Hollandia. Wanneer die werkmaatschappij voor honderd procent in het beursfonds blijft, houdt het bedrijf het imago van een in een moeilijke markt functionerende staalconstructeur. Op de beurs zullen ze het bedrijf niet associëren met een participatiemaatschappij.

“In de nieuwe doelstelling zou het passen om de helft van de werkmaatschappij Hollandia te verkopen. De privé-positie van mij en mijn broer zouden mogelijkheden bieden om de helft van Hollandia te kopen. Maar wanneer er op dit punt iets gebeurd moet ik uiteraard rekening houden met de outside-aandeelhouders en het personeel.”

Zou dat betekenen dat Lubbers wil handelen met de pet op van verkoper en koper tegelijk? Als directeur-grootaandeelhouder van Hollandia Industriële Maatschappij kan hij invloed uitoefenen op de verkoopprijs en als privé-persoon op de aankoopprijs. Wie stelt de prijs vast en wie behartigt de belangen van de kleine aandeelhouders, die samen twintig procent bezitten?

“Ik denk dat in die situatie de commissarissen de leiding zullen nemen. Zij zullen de verkoopprijs objectiveren. Een aantal buitenstaanders moet de prijs vaststellen. Ik zal in ieder geval de hoogste bieder moeten zijn.”De werkelijke reden om in minderheidsparticipaties te beleggen en te stoppen met de leiding over de staalconstructie is van persoonlijke aard. Lubbers:“Ik kwam jong aan de top. Mijn meeste relaties waren tien jaar ouder. Nu ik 55 jaar ben, zijn zij met pensioen. Ik heb mij de vraag gesteld of ik nog wel een nieuw relatie-netwerk moet opbouwen en ik heb besloten dat niet te doen.”