Fusie ABN Amro in beslissende fase

AMSTERDAM, 21 SEPT. De samenvoeging van de 417 buitenlandse vestigingen van ABN en Amro is nagenoeg voltooid. Maar op de thuisbasis, met soms twee vestigingen in dezelfde straat, moet het eigenlijke karwei nog beginnen. Employés die elkaar tot voor kort beconcurreerden moeten nu samen achter de balie. En het kader snakt naar adem.

De nieuwe huisstijl prijkt weliswaar op de gevels van de 1472 binnenlandse vestigingen, maar iedereen weet dat het er enkele honderden te veel zijn en dat ongeveer 4000 arbeidsplaatsen op de tocht staan. “Omdat de integratie het hele concern raakt, biedt elke stoel mogelijke conflictstof”, zegt drs. R. van Ommeren (ex-Amro), lid van de raad van bestuur en mede verantwoordelijk voor onder meer de "divisie personeel'.

Een jaar na de versmelting van de beide hoofddirecties is het nu de beurt aan de circa 40.000 medewerkers om de fusie tot leven te brengen. Vanaf maandag presenteren zij zich als ABN Amro aan het grote publiek. Dan moet blijken of succes is weggelegd voor de nieuwe combinatie, die met een balanstotaal van 429 miljard gulden de 16e plaats op de wereldranglijst inneemt en de ambitie heeft een echte global player te worden.

De fusie vormt een voedingsbodem voor onzekerheid en ontevredenheid. En voor “verkeerde perceptie en onjuiste beeldvorming”, haast Van Ommeren zich eraan toe te voegen. Want het is nét zo, zegt hij, dat ABN'ers onder de voet worden gelopen door Amro'ers, die in het fusieproces agressiever, gewiekster en slagvaardiger zouden opereren. “We doen het op basis van gelijkwaardigheid. Dat betekent dat geen van beide partners mag overheersen. De fusiebank moet een afspiegeling zijn van ABN en Amro. Dat is absoluut noodzakelijk om de vereiste acceptatie te krijgen.” Niet alleen "in beide kanten van het huis', maar ook in de markt.

Drie jaar is ervoor uitgetrokken om de binnenlandse kantoren in elkaar te schuiven. “Het wordt nu een stuk indringender”, zegt Van Ommeren over de gigantische operatie, die nu zijn beslissende fase in gaat. Wordt één plus één inderdaad drie volgens de wetten van de beoogde synergie, of brengen de fusieperikelen ABN Amro op achterstand in de hevige concurrentieslag op de belangrijke retailmarkt? “Het gaat erom de bereidheid te kweken van elkaar te leren en open te staan om de zaak vanuit een ander gezichtspunt te bekijken. Dat klinkt een beetje padvinderachtig, maar het moet wel de grondhouding zijn. We moeten een vertrouwensbasis creëren om de veranderingen inhoudelijk en relationeel, dus emotioneel, door te voeren. Anders gaat het niet.”

Zulke peptalk bleef de afgelopen achttien maanden voornamelijk binnenshuis, omdat geen pottekijkers werden geduld. “We wilden het zorgvuldig doen en toch snel, zonder verzeild te raken in een Philips-situatie met allerlei beëindigingsregelingen”, zegt dr.mr. J.J. Kamp (ex-ABN), directeur-generaal van de divisie personeel. De aanpak heeft evenwel niet kunnen verhinderen dat met zekere regelmaat onvrede over de gang van zaken naar buiten sijpelde. Meestal over dreigende knikjes in carrièreperspectieven of dito mutaties in de arbeidsvoorwaarden. Zo duurde het in de ogen van menig Amro-employé te lang voordat de vermeende loonachterstand op ABN-collega's was ingelopen, terwijl de laatsten het maar niets vonden dat zij hun, inderdaad riantere, winstdelingsregeling bij de fusiebank zouden kwijtraken.

Pag.21:

Cultuurverschillen bij nieuwe bank

De sociale problemen leken minor issues op weg naar het grote doel, waartoe Amro's topman mr. R(oelof) Nelissen en zijn ABN-evenknie mr. R(ob) Hazelhoff in maart 1990 besloten. Niet omdat een fusie op hele korte termijn noodzakelijk was, maar veeleer omdat er op langere termijn voordelen worden verwacht. “Fusie op kracht”, luidde hun boodschap om de klanten “te volgen in hun internationale expansie”. Bovendien zal de fusie in 1995 een besparing op de gezamenlijke kosten met een half miljard gulden opleveren, waarvan 60 procent door personeelsreductie.

In recordtempo werd een "sociaal plan' opgesteld waarin gedwongen ontslagen taboe werden verklaard en dat mede daardoor van de vakbonden het predikaat "goud gerand' meekreeg. Met de reflexen in de top zat het meteen goed, herinnert Kamp zich. “Boven de eerste gezamenlijke notitie over de fusie stond: Aan Roelof Nelissen, Rob Hazelhoff, Ruud van Ommeren, Jaap Kamp, etcetera. Ik wist niet wat ik zag. Dat was niet des ABN's, met al die voornamen. Maar het werkte fantastisch.”

Successievelijk volgden het definitieve fusiebericht (juli 1990), de invulling van de topstructuur (augustus), de indeling in divisies - binnenland, buitenland, investment banking & global clients, kredieten, personeel, automatisering, centrale diensten & staf en algemene leiding - (september), de aanwijzing van veertien directeuren-generaal en ruim vijftig directeuren. De laatsten zitten nu vrijwel allemaal op hun plaats. Het komende halfjaar volgt de benoeming van de directies van de kantoren.

Naarmate het "afdalen' in het fusieproces vorderde en het aantal betrokkenen navenant toenam, groeide echter het onbehagen. Vooral de gevolgen voor de portemonnee baarden zorgen. ABN-medewerkers verdienden voor de fusie gemiddeld circa tien procent meer dan hun Amro-collega's. Uit de moeizaam geakkordeerde nieuwe arbeidsvoorwaarden blijkt dat de ABN'ers veel van hun "voorsprong' inleveren. Zij zouden bij de fusiebank gemiddeld 2,65 procent minder verdienen, maar voor dat verschil is een compensatie-regeling getroffen. De Amro-employés gaan er daarentegen op vooruit. Reden voor ontevreden ABN'ers om te roepen dat zij “de fusie betalen”.

In de Amro-achterban heerst animositeit over het verschil in produktiviteit. De bruto winst per Amro-werknemer zou maar liefst 35 en in sommige gevallen (als alleen naar het binnenlands bedrijf wordt gekeken) zelfs ruim 50 procent hoger liggen dan die van de doorsnee ABN'er. Het verschil wordt toegeschreven aan Amro's voorsprong in de automatisering.

Van Ommeren trok met medebestuurders het land in om de personeelbrandjes te blussen en het fusie-evangelie uit te dragen. “Negentig procent van de tijd spraken we niet over arbeidsvoorwaarden maar over onzekerheden waarmee onze mensen kampten. Zij maakten zich vooral zorgen over hun rol in de nieuwe organisatie.” Een paar weken later rolde het boekje "Ik en de Fusie' bij alle medewerkers in de bus. Kamp onderscheidt drie fasen: “Allereerst vragen de werknemers zich af of ze wel bij het bedrijf kunnen blijven. Daarna willen ze vooral weten wat de financiële consequenties van de fusie zijn. En ten slotte kijken ze naar hun toekomstige positie binnen de bank.”

Ook al staat volgens Van Ommeren “elke stoel, elke zetel ter discussie”, vrees voor het in duigen vallen van loopbanen noemt Kamp overdreven. Toch knaagt de onzekerheid. “Ineens kan je die beloofde overstap niet meer maken en weet je niet meer of al het eerder beloofde nog wel geldt”, zegt een teleurgestelde ex-ABN'er uit het middenkader. Bij consultatie van personeelszaken zou de onzekerheid alleen maar groter worden. “Ook daar kan niemand in de toekomst kijken.”

Beide bestuurders houden het erop dat veel leed zal zijn geleden als in januari de arbeidsvoorwaarden volledig zijn geharmoniseerd. “Alle medewerkers krijgen dan loonstrookjes met hetzelfde logo en dezelfde systematiek, alleen met verschillende bedragen erop”, zegt Kamp.

Een andere bottleneck is de automatisering. Elk van beide banken heeft circa tienduizend verschillende programma's. Nieuwe systemen ontwikkelen zou de samenvoeging zo ingewikkeld en kostbaar maken, dat ze kansloos zou worden. Daarom koos de fusiebank telkens voor complete delen van systemen van ABN of Amro, die het meest up to date waren. De implementatie moet medio volgend jaar zijn voltooid.

Van meet af aan hangen er donkere wolken vol "cultuurverschillen' boven de nieuwe bank. De bekendste clichés gaan over de platte organisatiestructuur en de vlotte besluitvaardigheid bij Amro, waar de ABN hiërarchie en degelijkheid zou representeren. In sommige divisies zouden deze verschillen voelbaar zijn, zoals de ABN-geest in de divisie buitenland. “ABN heeft een veel langere traditie als het gaat om bankieren in het buitenland. Die hebben in elke uithoek van de wereld wel een kantoortje neergezet en op die manier vreselijk veel ervaring opgedaan”, zegt een oud-ABN'er die zelf enkele jaren in het buitenland werkte.

Een vlak waarop Amro'ers hun nieuwe collega's overvleugelen is Investment Banking. Bij de ABN stond deze divisie bekend als een degelijke, maar daardoor ook risicomijdende afdeling. De samenvoeging leidde tot een kleine uittocht van topmensen uit de Amro-bloedgroep naar andere banken, waardoor behalve de concurrentie ook de nervositeit bij de fusiebank steeg. Van Ommeren ziet hier geen reden voor ongerustheid.

Kamp wil de cultuurverschillen niet bagatelliseren. Met name de stijl van communiceren is anders. De Amro noemt hij in dit verband “formeler, cijfermatiger, planmatiger”. Zijn eigen bank van herkomst typeert hij als “informeler, traditioneler, zo van: laten we er eens even over praten”. Hij vestigt zijn hoop op kruisbestuiving: “De soepele Amro en de formelere ABN moeten er samen iets moois van gaan maken.”

Vanaf maandag heeft de klant voor een belangrijk deel het welslagen van de fusie in handen. Waar het gefuseerde bankpersoneel maandenlang voornamelijk met zichzelf en met elkaar in de clinch lag, dienen de employés zich nu op de klanten te richten. Daarmee zal, zo verwacht de banktop, de onzekerheid onder het personeel slinken. “Maar of Roelof en Rob zich dit allemaal hebben gerealiseerd toen zij hun wijze besluit namen, dat waag ik te betwijfelen”, besluit Kamp.