Eigen karakter is belangrijk op markt

“Toen ik bij Ahrend het roer overnam, zag ik het als mijn taak het bedrijf een eigen karakter te geven. Dat is in onze markt heel belangrijk. Wij richten ons met onze produkten niet op de grote massa, maar zijn bezig met mooie dingen die moeten aanspreken bij smaakmakers zoals architecten en interieurinrichters.

Mijn belangrijkste opdracht is daarom om er voor te zorgen dat mensen er trots op zijn om bij Ahrend te werken en ons merk te vertegenwoordigen. Als je plastic zakken maakt, heb je hele andere mensen nodig dan wanneer je produkten maakt waarmee de mensen zich kunnen identificeren. Als onze klanten aan kantoorinrichting denken, moet eigenlijk direct "Ahrend' in hun hoofd opkomen. Daarvoor moeten onze mensen zorgen. Maar dat kan alleen als zij zichzelf met onze produkten kunnen identificeren en het ook leuk vinden om zich met zaken als ontwerp en vormgeving bezig te houden. Als baas moet ik dat in alle lagen van de organisatie naar boven halen. Daarmee kan het bedrijf zich onderscheiden van de concurrentie en daarop een streepje voor krijgen.

Dan vind ik ook dat je je hele organisatie moet afstemmen op dat onderscheidend vermogen. Neem het jaarverslag. Dat moet er zo uitzien dat de mensen zeggen: “Tjonge, dat is mooi”. Niet dat we daar klakkeloos veel geld tegenaan smijten, maar we geven het wel meer dan gewone aandacht.

Om dezelfde reden zijn we indertijd naar de beurs gegaan. Een bedrijf als Ahrend zou op zichzelf kunnen zeggen - gezien de omvang en de markt waarin het opereert - laat mij maar voor een groot gedeelte familiebedrijf blijven. Of via andere constructies, bijvoorbeeld met participatiemaatschappijen, het aandelenkapitaal verdelen. Dan hebben we tenminste rust aan het front. Maar in ons geval is het grote voordeel van een beursgang geweest dat je de aandacht op je vestigt. De combinatie van het voeren van merkartikelen èn onder dezelfde naam op de beurs genoteerd staan zorgt voor een extra uitstraling naar de markt. Daar proifiteren wij van.

Ja, we ondervinden ook de risico's van een beursnotering. Want je kan, zoals in ons geval, een vijandige overval op je dak krijgen (van Bührmann-Tetterode, red.). Terwijl je er juist naar streeft je eigen karakter te behouden, is er plotseling een bedrijf dat jou wil inlijven, integreren met zijn eigen organisatie. Dan krijg je te maken met mensen die hun huiswerk niet goed hebben gedaan, die het eigen karakter van zo'n bedrijf niet begrijpen, maar met een soort machtsdenken redeneren in de trant van “dat past er bij ons nog wel bij”. Dat is voor een berijf als het onze dus levensgevaarlijk.

Voor bedrijven die artikelen voeren waarbij dat eigen karakter minder essentieel is, ligt dat natuurlijk anders. Er zijn grote bedrijven zoals Unilever die concurrenten overnemen. Als Unilever zegt dat het verstand heeft van margarine, moet de onderneming ook in staat zijn om bijvoorbeeld een margarinefabriek in een ander land te exploiteren. Als de mensen die bij zo'n fabriek werken het niet eens zijn met een overname door Unilever, laat Unilever zich daardoor niet afschrikken. Maar ik stel me voor dat Unilever het overgenomen bedrijf niet om zeep helpt en de mensen daarvan netjes zal behandelen. Maar als je terecht zou komen in een omgeving die geen verstand heeft van je vak, heb je het recht om te zeggen: “We doen het niet, hoe goed het ook is voor onze aandeelhouders”.

Gelukkig worden we nu wel op zijn minst als gelijkwaardige partner behandeld. De sfeer is nu veel vriendelijker, we kunnen nu met elkaar praten. We kunnen nu uitleggen waarom we denken dat onze zelfstandigheid essentieel is. Dan hoor je niet meer van de andere kant: “Jongen, je snapt er niets van”, terwijl zij er juist niets van begrijpen.

Dat wil niet zeggen dat je niet met andere bedrijven zou kunnen samenwerken. Dat doen wij ook. Wij laten ons daarbij inspireren door de auto-industrie. In die branche ontwikkelen autofabrieken bijvoorbeeld gezamenlijk het onderstel voor een auto en zetten daar hun eigen carrosserie op. De afzonderlijke fabrikanten komen zo toch met hun "eigen' model op de markt. Je krijgt dan toch de vereiste schaalgrootte met behoud van eigen karakter. En je ziet wel waartoe de samenwerking uiteindelijk leidt. Als je aan het eind van de rit een fusie tot stand kan brengen in alle pais en vree, is dat prima. Maar als je geforceerd wordt door machtsfactoren die op je afkomen, werkt dat alleen maar contra-produktief. Want je moet je plotseling bezig houden met allerlei zaken die niets met de eigenlijke bedrijfsvoering hebben te maken. Terwijl je juist tijd wilt stoppen in het sturen en stimuleren van je mensen, het opbouwen van een team, nieuwe ideeën en produkten wilt beoordelen en ontwikkelen. Als je dat goed doet, kan je bedrijf zich blijvend onderscheiden en hoef je niet op te gaan in een groter geheel of de grootste in de markt te zijn. Daar wil ik al mijn aandacht op richten.''