Drank en Tango's

Bols staat voor de uitdaging waar veel Nederlandse ondernemingen mee te maken hebben. Van de omzet van 1,3 miljard komt maar 14 procent uit Nederland. Groei moet gevonden worden in de Europese markt. Daar moet Bols concurreren met enkele zeer grote internationale concurrenten. Een eigen positie op die internationale markt verwerven door autonome groei gaat te langzaam. Dan hebben de grote concurrenten de markt al verdeeld. Maar overnames zijn erg duur. Bols beschikt over een kleinere beurs dan collega's als Seagram, Guinness, Allied Lyons, Grand Metropolitan of Santori uit Japan.

In de dubbele zin van het woord. De eigen portemonnaie is kleiner en Amsterdam, waar nieuw vermogen kan worden aangetrokken is een kleinerebeurs dan de thuismarkt van de collega's met bovendien bescheidener koers-winstverhoudingen.

Strategische allianties zijn als regel goedkoper. In de drankindustrie moet bij een overname veel goodwill betaald worden. In een joint venture koop je jezelf meestal in op basis van intrinsieke waarde plus een geringe goodwill. Strategische allianties zijn net als overnames voor een merkartikel producent een methode om snel te groeien. Bols neemt in Spanje een joint venture in de Antonio Barbadillo, een belangrijke sherryproducent, waarin zij zelf voor 45 procent deelneemt, de familie-eigenaren voor 45 procent en Ahold voor 10 procent. Ook in andere Europese landen, zoals Duitsland is Bols op zoek naar strategische allianties. Ook daar geldt dat een overname duur is.

Nederlanders zijn bij uitstek geschikt om de Europese markt via strategische allianties te betreden. Wij zijn flexibeler en minder uitgesproken dan vele andere nationaliteiten. Niet alleen spreken we onze talen, maar we hebben minder last van de trots die samenwerking vaak blokkeert.

Dat is belangrijk. Een strategische samenwerking vergt niet alleen de keuze van de juiste partner, maar ook het hebben van gedragsregels die de samenwerking mogelijk maken. Om in Spanje zaken te doen, moet je het management aan de Spaanse partij over laten. En als we een Duitse partner vinden gaat het om iemand die lokale kennis en kracht inbrengt, waaraan Bols dan de internationale marketing en distributie-know how toevoegt.

Het management overlaten aan lokale managers is het makkelijkst in goede tijden. Van tevoren moet ook duidelijk zijn, wat er gebeurt in tijden dat het minder gaat. Je moet ook regels opstellen voor een eventueel uit elkaar gaan. Of eigenlijk om echtscheiding te voorkomen. Je moet het echt onaantrekkelijk maken voor de andere partij om uit te stappen.

In onze branche van de dranken onder merknaam bestaan daarvoor verschillende mogelijkheden. Op de lange termijn is de portefolio van merken die je hebt, je belangrijkste actief. Een afnemer - of dat nu een horeca-onderneming is of een winkelconcern - doet het liefst zaken met een leverancier die een heel scala van dranken en merken levert. Wanneer Bols in een alliantie eigen merken inbrengt, is het voor de partner later onaantrekkelijk die portefolio weer te verkleinen. Ook distributierechten zijn van groot belang.

Dat soort overwegingen verhogen de pijngrens. Die is belangrijk wanneer het slecht gaat. Dat moet je voorkomen. Primair moet het management van beide ondernemingen het met elkaar kunnen vinden, al zijn er natuurlijk gedragsregels bij een eventuele verandering in het management. Problemen in joint ventures moeten ook meteen door de twee topmensen van de deelnemende partijen worden beslecht. Zo voorkom je dat de normale perikelen binnen iedere organisatie invloed hebben op de joint venture.

In de drankenwereld zijn er veel strategische samenwerkingsverbanden, waardoor ondernemingen hun portefolio van merken proberen te verbreden en tegelijk hun geografische spreiding en distributie verbeteren. Bacardi en Allied Lyons werken samen in Duitsland. Bacardi en Guinnes werken samen in Duitsland en Spanje. Guinness heeft alleen in Europa al een stuk of 15 samenwerkingsverbanden. De wederzijdse participatie tussen Guinness en Moët Hennessy is een van de beste voorbeelden van een mix van produkten en geografische markten, die perfect op elkaar aansluit. De whisky en gin van Guinness met de champagne en cognac van de Fransen. Moët is sterk in de Amerikaanse markt en Guinness is dat in Europa.

Bols' strategische alliantie in de Benelux met Heineken onder de naam Bols Benelux lijkt er een die niet valt onder de noemer van samenwerken om groei te realiseren, maar is dat wel. De producenten van genever hebben de les geleerd die de producenten van cognac veel eerder en die van whisky iets eerder hebben geleerd. Het heeft geen zin om in een nauwelijks groeiende markt door middel van prijsconcurrentie te proberen de ander uit de markt te duwen. Prijsconcurrentie schaadt de kracht van ieder merk.

Samenwerking schept ruimte voor kostenverlaging. Dan kan het vrijkomende geld gebruikt worden voor reclame en gerichte campagnes om het imago en de merkkracht van het produkt op te vijzelen.

Bij de totstandkoming van de alliantie met Heineken was er ook de wil en soeplesse die nodig is. Heineken had er geen probleem mee dat de naam Bols Benelux werd omdat de naam Bols in gedistilleerd sterker was. Anderzijds werd meteen een 50-50 verdeling afgesproken hoewel de activiteiten die Bols inbracht groter waren. Zo zijn beide ondernemingen optimaal bij de joint venture betrokken.

Voor iedere alliantie geldt dat de strategische doelstellingen duidelijk moeten zijn en dat duidelijk moet zijn wie het management voert. In dat geval is de strategische alliantie een uitstekend alternatief om te groeien, wanneer direkte acquisities te duur zijn. Mits er goede gedragsregels zijn afgesproken tussen de partners en die zich daar ook aan houden. De Engelsen zeggen niet voor niets: “It takes two to tango.”