Steeds meer werk voor externe organisatie-adviseur in Nederland

ROTTERDAM, JUNI. Is Nederland stuurloos? Als de groei van de Nederlandse organisatie-adviesbureaus maatgevend is, dan lijkt het daar wel op. Vorig jaar zetten de grote bureaus, verenigd in de ROA, 405 miljoen gulden om, 14 procent meer om dan in 1989. Tekenen dat de markt terugloopt dienen zich niet aan.

De ontwikkeling van de Raad voor Organisatie-Adviesbureaus, waarbij eind 1990 27 bureaus waren aangesloten met samen 1450 adviseurs, weerspiegelt de toenemende belangstelling voor organisatie-advieswerk.

Sinds 1985 verdubbelde de omzet van de ROA-leden, terwijl de gemiddelde bureau-omvang toenam van 24 tot 54 adviseurs. In totaal, zo schat de raad, verdienen in Nederland nu zo'n 2200 tot 2500 professionele organisatie-adviseurs een boterham.

Overheden en particuliere non-profitorganisaties zijn hun belangrijkste opdrachtgevers (46 procent). De zakelijke dienstverlening zorgde vorig jaar voor een kwart van de opdrachten, de industrie was een goede derde met 16,5 procent.

Volgens J. Miltenburg, directeur van Beleid en Basis, een aan de Industriebond FNV gelieerd organisatie-adviesbureau, heeft Nederland de grootste adviseursdichtheid ter wereld. “Het is echt ongelofelijk.” Hij schrijft die concentratie toe aan de Nederlandse arbeidsverhoudingen en de concensuscultuur: “Belangrijke beslissingen neem je als directie niet zomaar. Bedrijven hebben graag een 'second opinion'.”

Gegeven de aanhoudende groei is de concentratie kennelijk nog niet hoog genoeg. Het lijkt wel of organisatie-advies gratis is. Maar met dagtarieven van duizend tot 3500 gulden wedijveren adviseurs met juristen en andere hooggeschoolden in vrije beroepen.

Mr. M.P.J.A. Muijser, algemeen secretaris van de ROA, schrijft de opkomst van de organisatie-adviesbureaus voor een deel toe aan de algemene economische groei. “Groei gaat altijd met pijn gepaard, en dan is vaak externe deskundigheid nodig om de zaak in goede banen te leiden.” Daarnaast ziet hij organisatorische veranderingen als een autonome groeifactor: “Vooral na de recessie begin jaren tachtig waren er veel bedrijven en instellingen die stafdiensten inkrompen.

Voor beleidsvorming en strategische orientatie verlaten die organisaties zich nu meer op adviesbureaus.''

Een derde factor die het werk voor organisatie-adviseurs heeft doen toenemen is het veranderende karakter van veel projecten. Werd de adviseur vroeger in de arm genomen om onderzoek te verrichten en daarover te rapporteren, tegenwoordig wordt hij veel vaker gevraagd zijn voorstellen in de praktijk vorm te geven.

Het zijn vooral middelgrote en grote organisaties, aldus Muijser, die een beroep doen op de organisatie-adviseur. “Naarmate een organisatie complexer wordt, neemt de noodzaak om de besturing ervan te structureren toe”. Hoewel het advieswerk bij multinationals en andere heel grote bedrijven de meeste publicitaire aandacht krijgt, zorgen ondernemingen met pakweg honderd tot tweeduizend personeelsleden voor het meeste werk.

Met name bij ingrijpende automatiseringsprocessen, die een hele organisatie raken, blijkt een adviseur van buiten wenselijk. Ook groeit de rol van de organisatie-adviseur op het gebied van 'human resources' - de worsteling van bedrijven en instellingen om de personele kwaliteit in overeensteming te brengen met de eigen ontwikkeling, via bepaling van functie-inhoud, werving, selectie, opleidingen, carriereplanning enzovoorts.

De groei van de adviesbranche lijkt aan te geven dat de organisatie-adviseur een algemeen aanvaard verschijnsel is geworden.

Toch is niet iedereen ten volle overtuigd van nut en noodzaak van het beroep. Ondernemer J. Aalberts bijvoorbeeld, oprichter van het beursfonds Aalberts Industries, stelde vorige week nog in deze krant nimmer professionele management-adviezen te hebben ingewonnen. Niet omdat “de McKinseys en de Beerenschots” slecht zijn, maar omdat ze vaak met conclusies komen “die bevestigen wat je eigenlijk al behoort te weten”, aldus Aalberts.

ROA-secretaris Muijser weerspreekt die observatie voor een aantal gevallen niet, maar vindt haar geen reden organisatie-adviseurs te mijden. “De meeste managers zijn verstandige mensen, die heel goed plannen kunnen denken en opzetten. Het zal vaak voorkomen dat hun ideeen overeenstemmen met die van de adviseur. Als het oordeel van de adviseur het management in zijn overtuiging bevestigt, kan dat als een extra rechtvaardiging worden gezien. Het gaat immers altijd om keuzes uit alternatieven die allemaal goede en slechte kanten hebben.”

Het chemieconcern Akzo, al jaren vertrouwd met organisatie-adviseurs, kan een veelheid aan redenen noemen om hen in te schakelen. Op dit moment is het bureau Rijnconsult bijvoorbeeld actief het Arnhemse hoofdkantoor door te lichten in het kader van een voorgenomen decentralisatie van de onderneming.

Akzo heeft een hoop deskundigheid in huis, legt een woordvoerder uit, maar dan vooral op het terrein van de chemie. Ondersteunende diensten die concurrerend kunnen worden ingekocht en geen kernactiviteit zijn, komen in principe van buiten, zoals organisatie-advisering. Een rol speelt daarbij dat ingrijpend herstructureren geen permanente bezigheid van Akzo is. Dus is er ook geen reden een permanent organisatie-adviesbureau in huis te hebben - indertijd overigens reden voor Akzo om Rijnconsult te verzelfstandigen.

Verder gaat Akzo er vanuit dat 'vreemde ogen' een verfrissende kijk op het bedrijf kunnen hebben, waardoor de adviseurs mogelijkheden ontwaren die verborgen blijven voor mensen die gewend zijn geraakt in vaste structuur te werken. Of die verborgen worden gehouden door mensen wier functie bij veranderingen in het gedrang kan komen. Ten slotte meent het Akzo-management dat een buitenstaander zich lichtvoetiger door de organisatie beweegt dan eigen mensen, wat de inventarisatie van ideeen en wensen vergemakkelijkt. Personeelsleden zullen tegenover een buitenstaander eerder openhartig hun mening uiten over de bestaande en vereiste organisatiestructuur. Ze hoeven immers geen rekening te houden met de hierarchie of gevestigde belangen.

Ook de Industriebond FNV onderkent de waarde van het oordeel van een deskundige buitenstaander. Wat de bond tegelijk onderkent is dat de organisatie-adviseur niet altijd onafhankelijk kan opereren; hij krijgt immers een duidelijke opdracht mee van het management. “De formulering van de opdracht bepaalt in grote mate de uitkomst van een onderzoek”, stelt een woordvoerder van de Industriebond.

“Een organisatie-adviseur die gewetensvol zijn beroep uitoefent, mag zich niet laten leiden door een vooraf ingenomen standpunt”, stelt ROA-secretaris Muijser daartegenover.

Toch zal het niet de eerste keer zijn dat een directie organisatie-adviseurs inschakelt om reeds genomen besluiten te 'verkopen', zo meent J. Miltenburg, directeur van Basis en beleid, organisatie-adviseurs. Deze stichting, gelieerd aan de Industriebond, werd in maart opgericht om met name ondernemingsraden bij moeilijke beslissingen te kunnen adviseren.

Organisatie-advies is nog steeds vooral 'management consultancy', vindt Miltenburg. Niet onlogisch, meent hij, omdat de directie van een bedrijf van oudsher geacht wordt plannen te ontwikkelen en leiding aan de uitvoering ervan te geven. Dat werknemers en hun vertegenwoordigers invloed op het bedrijfsbeleid kunnen uitoefenen, en daarmee ook behoefte kregen aan extern advies, is van recenter datum.

Een zekere schroom om organisatie-adviseurs in te schakelen hebben ze nog steeds. Miltenburg: “Het is logisch dat je weinig vertrouwen hebt in een adviseur die de volgende keer weer met de directie aan tafel zit.” Ook de opvatting dat organisatie-adviseurs duurbetaalde zakkenvullers zijn die aan de hand van enthousiast gepresenteerde modellen wollige, onbruikbare verhalen ophangen, is geen stimulans met hen in zee te gaan.

Miltenburg ziet niettemin duidelijk verandering komen in de houding van ondernemingsraden. Naarmate hun eigen acceptatie is gegroeid, zijn ze beter in staat gesteld zich te equiperen en is de achterdocht jegens externe deskundigen volgens hem afgenomen. “In de OR-wereld groeit de praktijk waarbij ze zelf adviseurs inschakelen. Beseft wordt dat adviseurs niet kunnen toveren, maar dat ze wel creatief zijn en een draagvlak voor oplossingen tot stand kunnen brengen.” Ook Miltenburg voorziet aanhoudende groei van het organisatie-advieswerk.