Breed debat over vitaliteit Nederland; 'Straks houden we een werkende over: Timmer'; Crisismanager voor BV Nederland; 'Ik ben geen Donald Trump, die geweldige risico's neemt'

ROTTERDAM, 13 JUNI. Hoe groot is de vitaliteit van de Nederlandse economie? Zijn ondernemers, burgers en beleidsmakers voorbereid op de uitdagingen die Nederland staan te wachten nu de grenzen wegvallen, Brussel de economische agenda bepaalt en de technologische veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen? Deze vragen naar de vitaliteit van Nederland in de jaren negentig staan centraal in het Nationale Economie-Debat, dat aanstaande zaterdag in NRC Handelsblad begint met een enquete waaraan iedereen kan deelnemen. De enquete vormt de start voor een project dat moet leiden tot nieuwe invalshoeken voor het economische beleid in Nederland, zowel wat betreft de overheid als het particuliere bedrijfsleven. Het is de bedoeling het project in de zomer van 1992 af te ronden. Als aanloop naar de enquete publiceert NRC Handelsblad vandaag een interview met J.H. Schaberg, ondernemer, crisismanager, oprichter en ex-vennoot van Wolters-Schaberg Management. Morgen volgt een essay over de vitaliteit van Nederland, geschreven door dr. A.H.G. Rinnooy Kan, voorzitter van de werkgeversorganisatie VNO en tot voor kort hoogleraar bedrijfseconometrie aan de Erasmus Universiteit. In dit interview gaat Schaberg in op de rol van de particuliere ondernemer in de nationale economie. Hij behoort tot de kleine groep 'jonge' durf-kapitalisten in Nederland, die noodlijdende bedrijven opkoopt, herstructureert en daarna weer verkoopt. Zijn ondernemerszin en verbazing over 'Den Haag', dat leeft als Alice in Wonderland, is veelzeggend voor de mentaliteit die in de jaren negentig nodig zal zijn om Nederland concurrerend te laten blijven in een open Europese markt. Het Nationale Economie-Debat wordt georganiseerd door de Koninklijke Vereniging voor de Staathuishoudkunde, Economisch Statistische Berichten (ESB), NRC Handelsblad en de Stichting Maatschappij en Onderneming (SMO). Daarnaast zijn bij het project vertegenwoordigers betrokken van de FNV, het VNO, het ministerie van economische zaken, de Nederlandsche Bank en de Rijksuniversiteit Groningen.

Johan Schaberg noemt zich ironisch 'de jongste Vutter van Nederland'.

Hij heeft zijn laatste werk - de reddingsoperatie van Blydenstein- Willink - net achter de rug en is op zoek naar een volgende activiteit. Die staat van rust bevalt hem niet: de 42-jarige ondernemer doet denken aan een draver voor het begin van de start op Duindigt. Zorg voor het dagelijks brood is niet de oorzaak van die nervositeit.

Heel Nederland weet dat hij met de reanimatie van Blydenstein ongeveer tien miljoen gulden heeft verdiend, en met de verkoop van zijn aandeel in de managementgroep Wolters-Schaberg zeven en een half miljoen. Het noemen van die bedragen heeft hem altijd geergerd omdat die associaties wekken met de snelle jongens van de high-tech en Amerikaanse asset-strippers. Alleen zijn taalgebruik verraadt al dat hij geen flitsende yup is, maar een serieuze, gereformeerde boerenzoon. 'Verhip' en 'goh' zijn de sterkste termen uit zijn mond.

Zijn snel verworven vermogen maakt hem niet frivoler, het lijkt ook een belasting. Het geld moet niet rollen, maar hard werken, net als de tijdelijke bezitter. Daarom moet hij snel aan de slag.

Schaberg wil of een nieuw bedrijf overnemen, of in de politiek gaan als lid van de Tweede Kamer, maar hij weet niet precies hoe dat moet.

“Niet dat politiek mij zo heel leuk lijkt, en het moet ook geen bekroning worden van een redelijk geslaagde zakencarriere. Het is lastig uitspreken, goh, maar het zijn gedachten die vooral opkomen nu ik tussen twee activiteiten . Ik zie het in de zin van het Platonische ideaal: als de beste mensen in de samenleving niet zeggen 'die publieke zaak is mij wat waard en ik ben bereid mij daarvoor in te zetten', dan ben je d'r echt slecht aan toe. Nou wil ik niet zeggen dat ik bij die beste mensen hoor, maar ik heb een paar dingen goed gedaan en ik denk dat ik een bijdrage kan leveren aan de publieke zaak. Het is tenslotte ook vaak gezegd, door Brinkman onder anderen, dat politici ervaring in het zakenleven moeten opdoen, en dat het nuttig is als ondernemers zich met de politiek bemoeien.”

Schaberg erkent dat de twee werelden ver uit elkaar liggen. “Iemand vroeg mij wat ik dacht van de Tussenbalans. Ik dacht verhip, de Tussenbalans, wat houdt dat ook weer in? O ja, dat zijn de maatregelen waarover drie jaar geleden al gesproken werd, en acht jaar geleden ook. Eerlijk gezegd denk ik als ondernemer, en zeker in de middelgrote bedrijven denken mijn collega's als zij het woord Tussalans horen: val ons nou niet lastig, laat ons aan het werk. Blijf maar leven als Alice in Wonderland, blijf maar watertrappen. Uiteraard heeft het werk van Den Haag wel eens pijnlijke relevanties voor het bedrijfsleven, zoals de belastingherziening van Oort, waardoor je plotseling moet berekenen voor hoeveel procent een aktentas prive en voor hoeveel procent die zakelijk is. Maar verder leidt dat gepraat tot schokschouderende reacties, het heeft weinig betekenis voor het dagelijks werk.”

Het is de vraag hoe een ondernemer dat kan veranderen in de Tweede Kamer.

“Als ik zo met mijn bedrijfsmatige hoofd naar Den Haag kijk, dan zie ik dingen die ik niet snap. Misschien moeten ze zo omdat de politiek op die manier in elkaar zit, maar dan hinderen ze de goeie gang van zaken toch wel. Iemand met bedrijfservaring kan dan wellicht zeggen: he, dat deden wij anders. In vennootschapsland bij voorbeeld ben je gewoon te denken in heldere afbakening van functies. Directie, commissarissen, ondernemingsad hebben hun eigen taken. In dat kader zie ik, misschien heel naief hoor, het parlement als een Raad van Commissarissen. Toezicht op de grote lijnen, weinig sanctiemogelijkheden, maar hij kan wel de directie naar huis sturen als de zaak fout gaat”.

“Ik begrijp niet waarom ons parlement zo met details bezig is, en waarom het zich met de uitvoering van taken bezig houdt zoals het maken van paspoorten. Dat is voor mij het equivalent van commissarissen die een produktielijn inrichten. Pure ellende: het blokkeert de raad van commissarissen in het belangrijke werk en de produktielijn komt niet tot stand. Je moet als commissaris, of als parlementarier, altijd de verleiding weerstaan om uitvoerend werk te gaan doen.”

Schaberg heeft enig recht van spreken. Na een niet afgemaakte studie Engels (“Ik ontdekte te laat dat het eigenlijk een vakopleiding voor leraren was”), twee jaar Harvard en een paar jaar bedrijfsleven, richtte hij in l980 samen met zijn vriend J.B. Wolters een adviesonderneming op onder de naam Wolters & Schaberg Management. Dat gebeurde mede op initiatief en met financiele deelneming van de Rotterdammer Michael Cook. Die was vice-voorzitter geweest van Pakhoed, maar hij begon voor zichzelf als projectontwikkelaar en wilde iets ondernemen in de sector van het venture-capital. Cook had spoedig al zijn tijd en geld nodig voor zijn vastgoed en werd uitgekocht.

Wolters en Schaberg konden zelf niet veel investeren, ze hadden allebei ongeveer 25.000 gulden gespaard en leenden nog evenveel van ooms en tantes.

Schaberg: “Maar toen kon je met een paar ton veel doen. Concerns die problemen hadden met dochters, schaamden zich daarvoor en wilden graag een schandepremie betalen om hun problemen kwijt te raken en het moeizame onderhandelmet vakbonden te voorkomen. Dat ging dan geruisloos, zonder problemen op de beurs of ongunstige publiciteit. Nu moet ik zeggen dat wij de wind hebben meegehad, in de zin dat rond '82 de recessie op haar dieptepunt was. Ongehinderd door ervaring en niet gelouterd door tegenspoed analyseerden wij zelfs miljardenbedrijven op hun blunders. We vonden onszelf nogal slim en hun beleid soms nogal stom, ach, we waren jong, en we hadden niet altijd ongelijk.

“Ons eerste bedrijf, een kunststof spuitgietonderneming met ongeveer vijftig werknemers, kochten wij van Holec. Buitenstaanders denken vaak, dat aan het kopen van een bedrijf ingewikkelde netwerken van relaties te pas komen. Maar wij lazen gewoon in de krant dat Holec moeilijkheden had. Wolters & Schaberg schreven toen een briefje aan de raad van bestuur met de boodschap: Mijne heren, u hebt een probleem, en wij denken dat wij dat voor u kunnen oplossen. We mochten komen en stopten al ons kapitaal in de onderneming, simpel ging dat.”

Maar wat bepaalt of een bedrijf geschikt is voor een reddingsoperatie ? Gaat het alleen om de accountantsrapporten of ook om het vuile overhemd van een portier?

Schaberg: “Allebei. Het zegt iets over de mentaliteit als alles er verveloos uitziet, of als olie uit de pakkingen van de machines lekt.

Dan is er waarschijnlijk meer mis. Ik druk het graag zo uit: er mogen een paar knoppen verkeerd staan, maar niet te veel, een stuk of vier.

Hoe kom je daar achter? Een methode is om met dikke pakken formele vragenlijsten op stap te gaan. Die lijsten bestaan. Maar je kunt het ook simpeler houden, en dat prefereer ik. Je kijkt van een afstand naar een onderneming en dan zie je snel wat er fout is. Er is te weinig genvesteerd, of het hoofdkantoor is te groot en bemoeit zich te veel met details, en de loonlijst is te duur.

“In ons eerste bedrijf viel op dat ze vrijwel uitsluitend aan Holec leverden en soms leegloop hadden. Dan denk je: als ze nu eens echt de markt opgaan en andere klanten zoeken, dan kunnen ze die capaciteit vol benutten. Nou, dat is net het verschil tussen winst en verlies.

Daar zijn verder geen geheimen van financial engineering bij, het komt er alleen op aan om met hard werken dat plan uit te voeren. In die fase ben je niet alleen directeur, maar ook hoofd administratie en hoofd verkoop. Je stapt in je auto en je bezoekt klanten - het is altijd heel belangrijk om te weten of klanten willen doorgaan en wat ze willen.

“Natuurlijk moet men vertrouwen hebben in wat je wilt gaan doen. In de meeste gevallen zijn de medewerkers ontmoedigd en zijn ze hun gevoel voor richting kwijt. Maar het is opvallend dat als je met een analyse komt, deze meestal spoort met hun eigen ideeen over wat er fout is. Daar komen vaak de belangrijkste aanwijzingen uit over wat er wel of niet deugt. Zodra de mensen het vertrouwen hebben dat eindelijk gebeurt wat ze al lang dachten, krijg je op zijn minst het voordeel van de twijfel en als er dan een paar dingen lukken verandert de sfeer vanzelf mee. Die successen moet je natuurlijk ruim en luidkeels erkennen: het gaat om het moreel van de troepen, ongrijpbaar, maar je kunt er wel aan werken.”

Schaberg is het eens met de ondernemersdoctrine dat het ontwerpen van een strategie snel gedaan is. Maar de implementatie, de uitvoering, dat is een langdurige worstelpartij. Hij zegt: “Je moet vertellen wat je wilt, helder en duidelijk, steeds opnieuw. Maar het opbouwen van een organisatie die het verhaal uitvoert kost jaren en jaren. In de meeste gevallen is de directie al weg als wij komen, anders waren wij niet te hulp geroepen. Maar het kan ook slecht gaan buiten de schuld van het management, als de concerndirectie verkeerd leidt of een ontwikkelingsbudget halveert. Het is heel belangrijk dat er een kleine Gideonsbende te vormen is, een managementteam dat de schouders eronder wil zetten. Misschien moeten ze opnieuw gemotiveerd worden of moet er wat geschoven worden, en daaraan moet je tijd en aandacht geven.

“Import van nieuw management is altijd riskant. Dat kost nog meer tijd en het geeft veel wantrouwen. Maar in elk geval moet zo'n reorganisatie aan het begin gebeuren, en als mensen moeten afvloeien dan is het beter om daar snel mee te zijn. Dat is natuurlijk pijnlijk, uiteraard kost het geld, maar dat is ingecalculeerd, en als je duidelijk vertelt en bewijst dat het erop of eronder is, dan accepteert men het - inclusief de vakbonden. Uiteraard moet men het vertrouwen hebben dat je niet bent gekomen om de zaak te ontmantelen en dan met een dik pak geld vertrekt.”

Schaberg vertelt dat hij nooit op roddels afgaat en niet toestaat dat mensen gaan vertellen wie van hun collega's het fout doen. “Ze mogen alleen praten over hun eigen verantwoordelijkheidsgebied, niet hoe slecht anderen of andere afdelingen het doen. Het wordt heus snel duidelijk wie met verstand van zaken praat en wie kletst of op zijn handen blijft zitten. Ik luister natuurlijk goed, zeker ook naar de ondernemingsraad, want dat lichaam weet uit een andere invalshoek te vertellen wat er mis is.”

Uiteraard steekt hij zelf geld in zijn nieuwe activiteiten, aangevuld met kredieten van de bank. In 1988 nam hij een vierjarig managementcontract bij de textielfabriek Blydenstein-Willink, en hij kocht voor 2,5 miljoen gulden aandelen van het verlieslijdende bedrijf, met een optie op meer. Over 1987 was het verlies 18 miljoen gulden, in l988 was er een tekort van acht miljoen gulden - veel meer dan voorzien.

Ook het begin van l989 was zo slecht dat Schaberg volgens eigen zeggen vaak het klamme zweet in de handen had. De Amerikaanse verkooporganisatie slokte meer geld op dan was verwacht en door verwaarlozing van de textielsector was er een permanent liquiditeitstekort. De directie wist soms niet waaraan het laatste geld besteed moest worden: salarissen, bankrente of leveranciers. In maart 1989 was bij Schaberg de nood zo hoog gestegen, dat hij Blydenstein- Willink openlijk in de etalage te koop zette. Hij dacht in het eerste halve jaar alle ellende verschmerzt te hebben, maar er kwamen tegenvallers en het schuiven met mensen duurde langer dan hij dacht. Gelukkig begonnen de saneringsmaatregelen - concentratie op de vertrouwde textielprodukten voor het interieur en Verosol-zonweringen, afstoting van branchevreemde en geldverslindende activiten, afscheid van de Amerikaanse wederverkoper - rendement op te leveren. De ommekeer kwam na ongeveer veertien maanden en dat was langer dan hij had verwacht.

Schaberg was langs de rand van de afgrond gegaan en was bijna zijn investering - op dat moment 2,5 miljoen gulden - kwijtgeraakt. Hoe zou hij dat verlies hebben genomen? En wat betekent geld eigenlijk voor hem ?

“Eigenlijk zijn er voor mij twee soorten geld. Ik zie het ene soort vooral als een bedrijfsmiddel, als een sleutel om deuren openen. En er is een ander soort geld, waarmee ik naar Albert Heyn ga. Tussen die twee soorten staat bij ons een schutting, mijn vrouw en ik waken ervoor dat het van de gindse kant niet overklotst in ons priveleven.

Want dan dreigt het gevaar dat het je leven gaat beheersen: dan moet je zo nodig een groter huis in Brasschaat, of een jacht en paarden. En dan moet je zo nodig in kringen zus en zo op het hockeyveld of in bars. Wij wonen hier goed, ik heb mijn hok om in te werken en word ik gelukkiger als er geen logeerbed staat? Onze kinderen hebben het goed op school met hun vriendjes en vriendinnetjes, we mogen niet eens verhuizen van ze.

Het geld aan gindse kant van de schutting - ik denk soms God, wat wonderlijk dat het ontstaan is eigenlijk - maar u kent de gelijkenis van de knecht die zijn tien talenten in de grond stopte. Het zal wel met mijn gereformeerde opvoeding te maken hebben, maar ik ben nu eenmaal zo.

“Het is waar dat als ik mijn investering in Blydenstein had verloren, we onze levensstijl niet zouden hoeven veranderen. Ik geloof dat ik ook niet treurig zou zijn geweest om dat geld, maar om de nederlaag.

Ik zou waarschijnlijk denken: je kunt het niet meer. En je verliest geen tweeeneenhalf miljoen gulden, je verliest je reddingsoperatie.

Ook tegenover de mensen aan wie je iets hebt beloofd en die zich het lazarus hebben gewerkt - dat kan toch niet voor niets zijn? Ik denk dat ik met enorme zenuwen aan het volgende project zou beginnen.

“Maar ik ben dan ook geen Donald Trump, die geweldige risico's neemt en steeds verder gaat omdat hij wil weten hoe groot hij is. Dat soort mensen voelt zich waarschijnlijk aangetrokken door het gevaar, hebben een gokkersmentaliteit. Ik heb dat niet, ik zie ook niet de charme van speculeren in opties of soja, het interesseert me geen snars.

Mijn uitdaging is om noodlijdende bedrijven er bovenop te helpen en het is zeer bevredigend als dat lukt. En het is leuk om, hoe zal ik het zeggen, het dorp te verfraaien. Bij een van de Wolters-Schaberg-bedrijven, Van Niftrik, heb ik meegeholpen om kunststof bloemenemmers vorm te geven. Het doet mij goed als ik die dingen nu in winkels en kiosken zie staan. En ik word ook vrolijk als ik langs een gemoderniseerde Jaminwinkel loop, dat is toch heel iets anders dan die kale supermarkt met neon van vroeger.''

Met Blydenstein weer veilig en winstgevend, incasseerde Schaberg en hij vertrok. Crisismanagement is zijn vak, normale bedrijfsvoering met lange-termijnplanning interesseert hem minder en hij is er te ongeduldig voor.

Nu ijsbeert hij rond in het leven, met de kater van een acteur na een geslaagde voorstelling en veel applaus. Hij zoekt nieuwe projecten, liefst groter dan Blydenstein met zijn 150 miljoen omzet en bij voorkeur internationaal. Een bedrijf dat een grote speler in zijn marktsector is.

Maar ook: de Tweede Kamer. Wat zou doen in de politiek ? Schaberg: “Als crisismanager zeg ik: de BV Nederland heeft te veel mensen op de loonlijst, er moet drastisch afgeslankt worden maar dat gebeurt al decennia niet. De mensen weten al lang dat het hoofdkantoor afgeslankt moet worden, de directie weet het ook, maar zij loopt er omheen. De regering heeft op dit punt haar geloofwaardigheid verloren.

En het gebrek aan duidelijkheid levert schade op, ook op andere terreinen. Het bedrijfsleven zou gebaat zbij eenduidige wetgeving, bij voorbeeld op het gebied van milieu. Nu worden investeringen opgehouden en overnemingen gaan niet door, omdat niemand weet wie in de toekomst aansprakelijk is. De textielindustrie vervuilt water, maar er is bereidheid om er wat aan te doen. Dat kan men niet alleen, en ik zeg: leg die industrie in godsnaam geen kosten op die de buitenlandse concurrentie niet heeft. Draai ze niet de nek om.

“De hele sociale wetgeving, die is uit de beste bedoelingen opgezet als vangnet om te voorkomen dat mensen in armoede en ellende terechtkomen. Maar een neveneffect is wel een enorme verkalking. Veel mensen krijgen geld, niet om werk te doen, maar juist om het niet te doen.

Veel mensen zijn improduktief door het systeem van minimumloon en CAO's, dat is schadelijk voor die mensen en tegelijkertijd verloedert onze infrastructuur en wordt veel werk gemechaniseerd. Ik wil het niet te veel hebben over straatvuil en graffiti, maar het zijn signalen.

Net als in een bedrijf, hoe kun je verwachten dat iemand kwaliteitsbewust wordt als zijn omgeving smerig is?

“Het lijkt wel of sommige schadelijke effecten zo bedoeld zijn. Het minimumloon heeft in elk geval tot gevolg dat een belangengroep van de factor arbeid stevig in het zadel blijft, want het houdt een groot deel van het aanbod van de markt. Het lijkt de huisartsenvestiging van een paar jaar geleden wel. Degenen die zaten hadden het riant en dat was dan jammer voor de jonge artsen buiten. In de bedrijven waarbij ik betrokken ben geweest, zouden zonder het minimumloon meer mensen rondlopen om anderen te helpen en er zouden minder machines zijn neergezet omdat de arbeid te duur is.

“Maakt het echt wat uit? Ga naar een dierenpark in Amerika, en ga naar het dierenpark in Emmen. In dat Amerikaanse park lopen mensen rond om je de weg te wijzen, kaartjes te knippen, informatie te geven en je te bedienen. In Emmen zie je geen hond. Geen part-timers, geen studenten die je op het terras een kopje koffie komen brengen. Dat kun je krijgen uit een serie automaten aan de muur. Nederland is het hoogst geautomatiseerde land ter wereld. Het gevolg is ook, dat wij de hoogste produktiviteit per werkende hebben. Een politicus noemde dat een succes. Een succes? Wat een drogreden, wat een perverse conclusie.

Moeten wij de arbeidsproduktiviteit nog meer opvoeren en nog twee miljoen mensen ontslaan? Dan houden wij ten slotte een werkende Nederlander over, dat zal Timmer wel zijn, en die heeft een arbeidsproduktiviteit van zes miljoen, het absolute wereldrecord.''

***