Corporate planning

Sinds de dagen dat Ansoff zijn beroemde boek Corporate Stategy in 1965 schreef is er een discussie gaande hoe concerns hun strategie dienen te formuleren. Wij werden in dit boek onder andere opgescheept met groeimodellen en vooral met het begrip diversificatie, dat wil zeggen: het bewerken van een nieuwe markt met een nieuw produkt, dus iets doen waarvan je geen verstand hebt.

Toen in 1973 de eerste energiecrisis kwam, werd al snel duidelijk dat diversificatie meestal tot mislukkingen leidde.

Ansoff nam zelf afstand van zijn theorie en Porter kwam in 1980 met zijn boek Competitive strategy. Begrippen als 'related growth' en 'core business' werden gemeengoed.

Ondernemers dienden zich vooral te concentreren op datgene waarvan zij verstand hadden. De recessie in 1981-1982 hielp een handje om dit proces te stimuleren.

In de jaren 80 schreef Porter nog twee boeken. Ohmae van McKinsey publiceerde The mind of the Strategist, Triad Power en The Borderless Company waarin vooral het aspect van internationalisatie aandacht kreeg. Hij onderstreepte begrippen als globalisatie, of het steeds meer op vergelijkbare wijze in vele landen op de markt brengen van produkten en diensten.

Mintzberg ten slotte maakte in 1988 verschil tussen 'strategic planning' en 'strategy creation'. 'Plannen' heeft volgens hem te maken met formaliseren van de reeds bestaande strategie en 'creeren' met het formuleren van de nieuwe strategie. Vooral bij het laatste veegt hij de vloer aan met het mechanistisch denken dat ermee gepaard gaat. Er wordt te weinig rekening gehouden met plotselinge 'creatieve brainwaves' of opeens ontstane kansen.

De waarde van corporate planning lijkt na het voorgaande op het eerste gezicht dubieus. Wellicht is dat de reden waarom Nederlandse concerns er zo weinig aan doen. Blijkens een onderzoek van VSB (Vereniging voor Strategische Beleidsvorming) in 1988, beschikt slechts vijftien procent van de Nederlandse ondernemingen over een strategisch meerjarenplan. Hoekstra heeft dit onderzoek in zijn boek Effectief Strategisch Management verder geanalyseerd. Hij komt tot de nog somberdere conclusie dat slechts vier a vijf procent van de Nederlandse ondernemingen beschikt over integraal strategisch management.

De vraag kan nu worden gesteld of corporate planning niet net zo noodzakelijk is als het maken van een budget of een jaarverslag. Het antwoord hierop is, dat als een concern dat van tijd tot tijd geen algemeen aanvaarde strategie opstelt, het teveel een stuurloos schip is. Men vertrouwt teveel op 'gutfeeling'-ondernemerschap en stelt geen prioriteiten. De middelen gaan vaak naar de eerste die erom vraagt en niet naar degene met de beste mogelijkheden.

Het is dus gevaarlijk om, zoals prof. Arie van der Zwan onlangs nog in een interview deed, de stelling te verdedigen dat opportunistisch beleid beter kan zijn dan strategisch beleid. Zeker als daarbij wordt gesteld dat dit laatste alleen maar effectief zou zijn in een markt die zich redelijk laat voorzien.

In een complexe situatie met een onzekere dynamische omgeving is strategie noodzakelijk als men wil 'winnen' en niet slechts wil 'overleven'. Dan is een synthese noodzakelijk van enerzijds kansen op concernniveau en anderzijds autonoom gedrag van werkmaatschappijen. Dit vraagt minstens eenmaal per drie jaar om een nauwkeurige afstemming, zeker als hiermede grote investeringen gemoeid zijn. Vooral bij kapitaalintensieve ondernemingen moeten middelen vaak langdurig worden vastgesteld. Analyse vooraf is dan het minste wat men kan doen.

Er zijn drie belangrijke stappen om een strategisch plan op te stellen. De eerste is het maken van externe en interne analyses. Deze moeten de mogelijkheden voor het concern aangeven. De tweede stap is het formuleren van opties en het rangschikken daarvan en de derde stap is de keuze en het uitwerken van de gewenste strategie.

Als men wenst te voorkomen dat een strategie te mechanistisch wordt, dan is het een goede methode ergens 'middenin' te beginnen. Dit betekent opties indentificeren. Voor de meeste managers is dit moeilijk, temeer daar men zich er vaak op beroept dat men niet zeker weet of realisatie ook mogelijk is, of dat zoiets eerst 'onderzocht' zou moeten worden. De kunst is om deze weerstanden te overwinnen en mensen te overtuigen dat zo'n proces juist innovatief is.

Men kan opties op een eenvoudige wijze wegen door kwalitatief een aantal criteria te stellen, zoals aansluiting op know-how, bekende markten, managementcapaciteiten, risicofactoren en geschatte winstgevendheid. Door per criterium punten te geven ontstaat een eerste rangschikking. Dan pas ontstaat de noodzaak tot analyse en clustering van gewenste opties in een haalbare strategie. Bij mijn weten werken in Nederland slechts hooguit vijf concerns met een dergelijke methode en toch ligt hier vaak het geheim van het succes van strategische planning.

Het creatieve ondernemerschap komt hiermede meer tot zijn recht.

Een concern dat zich voorneemt om een meerjarenstrategie te formuleren kan snel in een aantal valkuilen terecht komen. De belangrijkste zijn: 1. als de topondernemer zelf geen eigen visie of mission heeft en deze wel van anderen vraagt, 2. als de 'bureaucratie' problemen aanvoert als 'wel zeer belangrijk, maar helaas geen tijd' of, 3. indien geen scheiding van divisie- en concernbelangen wordt gemaakt waardoor het mogelijk is dat divisies 'de buit' onderling verdelen en dat de concernleiding daar alleen maar ja tegen kan zeggen, 4. als de methodiek en werkwijze vooraf niet duidelijk zijn en 5. als organisatorisch geen invulling wordt gegeven aan de strategie.

Corporate planning lukt alleen als de raad van bestuur en liefst de voorzitter er zelf aan trekt. Het moet voor iedereen duidelijk zijn dat er geen ontkomen aan is en dat het nu gaat om wezenlijke keuzes die de toekomst voor het gehele concern in belangrijke mate bepalen. Daarbij past geen consensusbesluitvorming die iedereen tevreden stelt. Het moet juist zo zijn dat de een moet inleveren ten behoeve van de ander. Soms is desinvestering zelfs de beste beslissing. Dat vraagt moed en wellicht is het gemis daaraan wel de belangrijkste reden voor het veelal ontbreken van corporate planning.

Juist nu er recessieverschijnselen zijn, is het hebben van een goede strategie getoetst aan meerdere scenario's of economische omstandigheden een aanzet tot concurrentieel voordeel. Wij moeten ons daarbij bevrijden van 'hausse'-denken in momenten van voorspoed en 'baisse'-denken bij economische neergang. Wij zouden moeten weten dat deze verschijnselen elkaar met een zekere regelmaat afwisselen. Het rekening houden met beide mogelijkheden leidt tot betere keuzes.

Somberheid moet bij die organisaties overheersen waar het klimaat heerst dat nu, vanwege tijdgebrek en moeilijker wordende omstandigheden, 'even' geen tijd is voor een integrale strategische aanpak.

Men mist zodoende het belangrijkste instrument dat de weg aangeeft naar een betere toekomst en winstgevendheid.