'Jongleur'

'Wolters Kluwer is een moderne uitgeverij die in zeven landen sterke posities inneemt met gespecialiseerde produkten zoals uitgaven voor beroepsuitoefening en studie, produkten die elk hun eigen benadering vragen. Bovendien zorgen taal- en cultuurverschillen dat per land soms een andere aanpak noodzakelijk is. Deze produkt- marktbewerking met vele specialismen vereist een daarop toegesneden managementstijl.

Vast staat dat de vier leden van de raad van bestuur onmogelijk in alle produkten en markten specialist kunnen zijn. We moeten erkennen dat de mensen bij de business units ieder van hun onderdeel veel meer weten dan de top. Wij zijn er om toe te zien op de onderlinge samenhang en we bepalen de algemene doelstellingen die voor het lagere echelon als een kader dienen. Binnen dat raamwerk is er vrijheid van handelen. Met deze aanpak, management by objectives, schep je ondernemerschap tot diep in de organisatie.

Om de waardevolle kennis bij de werkmaatschappijen aan te boren, vragen we per business unit de doelstellingen zelf te formuleren en zo ook de bijbehorende strategie. Over dat 'eerste schot' gaan we dan gezamelijk praten en komen tot de definitieve doelstellingen en strategie.

De kracht van deze benadering is dat je de talenten binnen je organisatie de ruimte geeft, dat werkt stimulerend. De betrokkenheid is ook groot omdat de eigen inbreng herkenbaar is. We beschouwen de uitkomst dan ookals een contract waar beide partijen achter staan en aan gebonden zijn, met naast rechten ook plichten. Dat betekent dat eenmaal vastgestelde doelstellingen bij ons heilig zijn. Daar zijn we uiterst rigide in. Dat de aanpak succes heeft, merkten we bij voorbeeld recent bij een overgenomen buitenlands bedrijf waar de motivatie en resultaten scherp zijn gestegen.

Onze benadering lijkt op consensus-management, maar is dat niet. Je gaat ver in het proberen elkaar te overtuigen. Maar er wordt niet gestemd en de raad van bestuur zal knopen doorhakken als er een impasse dreigt. De raad beslist over de toewijzing van geldmiddelen, we behouden de eindverantwoordelijkheid.

De tijd voor overleg wordt ook beperkt. Zo moeten de strategische voorstellen 1 mei bij ons op tafel liggen, gevolgd door een persoonlijk overleg tussen raad van bestuur en werkmaatschappij. Begin juni moet de definitieve strategie dan gereed zijn, daar zit weinig speelruimte in. Het is dus geen vrolijke anarchie.

De benadering passen we niet alleen toe per onderneming, maar ook bij de individuele managers. Elk jaar moeten ze een aantal doelstellingen voor hun persoonlijk functioneren formuleren waarna in overleg hun definitieve doelstellingen worden opgesteld. Bij de beoordeling achteraf staat ook weer de eigen inbreng voorop. We beginnen niet met kritiek op doelstellingen die niet zijn gehaald, maar vragen wat de mensen er zelf van vinden. Vaak geven ze dan zelf al aan waar de zwakke plekken liggen en zijn die problemen veel beter bespreekbaar.

De juiste omgang met mensen is uiterst belangrijk. Je moet laten blijken dat je hun kennis respecteert en je kunnen inleven in iemands situatie. Dat betekent veel werk. Zo herlees ik vlak voor elke bespreking een strategisch plan om te voorkomen dat je per ongeluk feiten door elkaar haalt en zo de indruk wekt dat je belangstelling slechts oppervlakkig is. Regelmatig persoonlijk contact is ook essentieel, dus je moet vaak je gezicht laten zien.

Bij een groeiende onderneming, zoals wij zijn, betekent het een toenemende belasting voor de raad van bestuur. Je kunt het aantal leden wel uitbreiden, maar uit ervaring weet ik dat het functioneren van de raad moeizamer wordt zodra het aantal leden niet meer op een hand is te tellen. Het zou kunnen zijn dat de gekozen managementstijl zo in de toekomst een beperking oplegt aan de maximale omvang van de onderneming. Maar dat punt hebben we voorlopig nog niet bereikt.

De gekozen managementstructuur is niet iets dat je met een paar regels vastlegt. Het is vooral een kwestie van mentaliteit en vereist daarom constant uitleg en toelichting, anders verflauwt het. Ik trek daarom regelmatig langs de werkmaatschappijen om de in totaal achthonderd managers van het hoogste echelon - zo'n tien procent van ons personeel - met presentaties te doordringen van onze filosofie. Maar dat moet niet ontaarden in het eenrichtingverkeer van de schoolmeester. Ik zie het liever als participerend toneel met een belangrijke inbreng van het gehoor.

Met deze tournees, die wij zelf road shows noemen, zullen wij moeten doorgaan. Niet alleen voor nieuw aangetreden management, maar ook om te voorkomen dat de filosofie bij het zittend management wegzakt. Ik voel me wel eens als de Chinese jongleur die schoteltjes op bamboestokken laat draaien en snel rondholt om met een nieuwe zwieper de boel draaiende te houden'.

(Opgetekend door Tom Buijtendorp)