Verander de gewoonten, niet de bedrijfscultuur; Cultuur, hoe we die ook definieren, is iets ongemeen constants

Het veranderen van ondernemingscultuur is de nieuwste mode in managementland. Artikelen erover verschijnen in elk zakenblad. En er gaat geen week voorbij zonder dat ik word aangezocht om over dit onderwerp een seminar te houden. Nu bestaat er bij tal van bedrijven wel degelijk een behoefte om diep ingesleten gewoonten te veranderen. Zo genoten elektriciteits- en telefoonbedrijven vroeger een van overheidswege gegarandeerde winst, maar moeten ze nu ineens op leven en dood concurreren. Klanten eisen just-in-time-leveranties.

Consumenten worden steeds kieskeuriger als het om kwaliteit en service gaat. Werknemers stappen bij het minste geringste naar de rechter met klachten over discriminatie en ongewenste intimiteiten. En naarmate de vernieuwingscyclus van produkten zich versnelt, bestaat er bij de meeste mechanische industrieen in de VS (en a fortiori bij die in Europa) een sterke behoefte aan een radicale verandering in de wijze waarop nieuwe produkten en modellen worden bedacht, ontworpen, vervaardigd en op de markt gebracht - een proces dat ten slotte in elkaar wordt geschoven van enkele jaren tot enkele maanden.

Deze noodzaak vereist gedragsveranderingen. Maar daarvoor kan het 'veranderen van ondernemingscultuur' niet zorgen. Cultuur, hoe we die ook definieren, is iets ongemeen constants. Bijna vijftig jaar geleden leden Japan en Duitsland de zwaarste nederlagen uit de geschreven geschiedenis; wereldbeschouwing, instituties en cultuur van beide landen raakten in discrediet. Maar het Japan en het Duitsland van vandaag zijn onmiskenbaar Japans en Duits in hun cultuur, hoe sterk bepaalde gedragingen ook zijn veranderd. Het is zelfs andersom: gedragsveranderingen beklijven alleen als ze zijn gebaseerd op de bestaande 'cultuur'.

Japan is het beste voorbeeld. Als enige niet-Westerse land is Japan een moderne samenleving geworden, omdat de maatschappijhervormers een eeuw geleden het nieuwe westerse gedrag baseerden op traditionele Japanse waarden en op de traditionele Japanse cultuur. De huidige Japanse onderneming en universiteit zijn qua vorm door en door westers. Maar ze zijn gebruikt als verpakking, om zo te zeggen, voor de traditionele en door en door on-westerse cultuur van de wederzijdse verplichtingen en loyaliteiten van de clan-samenleving - zoals bij voorbeeld blijkt uit de levenslange wederzijdse verbintenis tussen bedrijf en werknemer, of de vereniging van industrietakken in keiretsu, groepen autonome bedrijven die als vazallen door onderlinge afhankelijkheid en loyaliteit bijeen worden gehouden.

De maatschappijhervormers van India en China meenden daarentegen dat zij de cultuur van hun land moesten veranderen. De enige resultaten daarvan waren frustratie, wrijving en verwarring - zonder enige gedragsverandering.

Maar er is ook een goed - en Amerikaans - voorbeeld uit het bedrijfsleven: de spoorwegen. Eind jaren '40 liepen de resultaten van de Amerikaanse spoorwegmaatschappijen in hoog tempo terug. En wat erger was, hun marktaandeel ging in nog hoger tempo verloren aan wegtransport en luchtvaart. Toch bestond er duidelijk behoefte aan, en daarom was iedereen het erover eens dat Uncle Sam ze moest overnemen.

En inderdaad moest het grootste deel van het reizigersvervoer worden overgenomen door overheidsdiensten. Maar het passagiersvervoer heeft in de VS nooit meer dan een tiende deel van het railvervoer uitgemaakt.

He leeuwedeel van het spoorwegbedrijf, vrachtvervoer, is in de VS geheel in particuliere handen gebleven - en daarmee is het uniek in de wereld. Bovendien maken de Amerikaanse spoorwegmaatschappijen als enigen nog winst. Alle andere spoorwegbedrijven zijn feitelijk failliet. Daarbij hebben de Amerikaanse spoorwegen een beduidend aandeel in het vrachtvervoer: iets meer dan een derde deel van het lange-afstandsverkeer, terwijl geen andere tak van dienst meer dan 5 a 8 procent van het aanbod vervoert (en noch de Britse noch de Japanse spoorwegen halen zelfs dat cijfer). De Amerikaanse spoorwegmaatschappijen baseerden deze ommezwaai op de normen en waarden die golden bij hun managers en hun kantoor - en treinpersoneel - bijvoorbeeld de eerbied voor technische standaarden onder spoorwegwerkers.

Als je van gewoonten moet veranderen, verander dan niet de cultuur. Verander de gewoonten. En iedereen weet hoe je dat doet.

Als eerste moet worden vastgesteld wat de gewenste resultaten zijn. Op de Eerste Hulp-afdeling van een ziekenhuis moet, bijvoorbeeld, iedere patient binnen een minuut na aankomst te woord worden gestaan door een ter zake kundig persoon, zoals een EHBO-verpleegkundige. Het nieuwe model van wasmachine of laptop-computer moet klaar zijn voor marktproeven binnen 15 maanden na de introductie van zijn voorganger.

Iedere inlichting of klacht van een client moet binnen 24 uur telefonisch zijn afgehandeld (de norm bij een goed geleid beleggingsfonds).

De volgende - en belangrijkste - stap is niet een training of een management-conferentie, laat staan een preek door de hoogste baas. Het is het stellen van de vraag: “Waar in onze organisatie doen we het al zo?”

De Amerikaanse spoorwegen begonnen hun omwenteling ergens in 1948 of 1949 toen de directies van de Union Pacific, Chesapeake & Ohio en Norfolk & Western Railroads zich gingen afvragen: “Wat is het belangrijkste resultaat dat we moeten zien te boeken.” Ze antwoordden allemaal: “Te zorgen dat nieuwe auto's weer per spoor van fabriek naar dealer gaan.” Vervolgens vroegen ze zich af: “Is er iemand bij een van onze maatschappijen die dat al doet?”

Zodra de vraag was gesteld realiseerden ze zich allemaal dat een dochterbedrijf van de Chesapeake & Ohio - dat Flint in Michigan aandeed, waar de Buick-divisie van General Motors was gevestigd - zijn aandeel in het vervoer van nieuwe auto's wist op te voeren terwijl iedere andere spoorwegonderneming aan autovervoer inboette. Toch hadden ze in Flint alleen maar uitgezocht welke bestaande raildienst Buick nodig had en bereid was te betalen, en vervolgens besloten ze die dienst tot in de puntjes te verzorgen.

Marshall Field in Chicago raakte in de jaren '70 als een van de eerste grootsteedse klasse-warenhuizen in moeilijkheden - en raakte daar als een van de eerste ook weer uit. Drie of vier opeenvolgende algemeen directeuren probeerden de cultuur te veranderen - vergeefs. Toen kwam er een die vroeg: “Wat moeten we voor resultaat bereiken?” Elk van zijn bedrijfsleiders kende het antwoord: “We moeten het bestede bedrag per bezoekende klant verhogen.” Toen vroeg hij: “Hebben we al warenhuizen waar dat gebeurt?” Drie of vier - van de ongeveer 30 - aanwezigen konden hun vinger opsteken. “Wilt u ons dan vertellen,”

verzocht de nieuwe directeur, “wat jullie doen om dat gewenste resultaat te behalen?”

In alle gevallen bleek dat men niet iets anders deed maar systematisch deed wat iedereen al lang wist dat moest gebeuren, wat in de beleidsinstructies stond en sinds lang met de mond werd beleden - maar wat alleen die enkelingen in de praktijk hadden gebracht.

De volgende stap is dus dat de ondernemingstop erop toeziet dat het effectieve gedrag zoals dat zich ontwikkelt uit de eigen cultuur van de organisatie ook inderdaad in de praktijk wordt toegepast. Dat houdt eerst en vooral in dat het hoogste management systematisch, telkens opnieuw, de vraag stelt: “Wat doen wij managers, wat doen wij in het bedrijf als geheel, dat ertoe bijdraagt om de resultaten te behalen waarvan we allemaal vinden dat die nodig zijn?” En: “Wat doen we dat werknemers belet zich op die resultaten te concentreren?” Mensen die oude, vastgeroeste organisaties ertoe weten te bewegen de vereiste nieuwe dingen te doen zijn mensen die deze vragen op iedere vergadering met hun collega's opnieuw stellen - en die onmiddellijk reageren op wat ze te horen krijgen.

Ten slotte: het veranderen van gewoonten en gedragingen vergt verandering van erkenning en beloning. Mensen in organisaties zijn zoals we al een eeuw weten geneigd te reageren op erkenning en beloning - de rest is gepreek. Zodra mensen in een organisatie erkenning krijgen - bijvoorbeeld als hun wordt gevraagd hun collega's te vertellen waardoor zij erin slagen de gewenste resultaten te behalen - zullen ze die erkenning actief nastreven. Zodra zij zich realiseren dat de organisatie juist gedrag beloont, zullen ze dat accepteren.

Het beste voorbeeld; de manier waarop de Amerikaanse krijgsmachtonderdelen hebben samengewerkt tijdens de recente campagne tegen Irak. Bij de invasie van Grenada in 1983 was er geen enkele samenwerking tussen de verschillende onderdelen - als er ook maar het geringste verzet was gepleegd, zou de operatie op een ramp zijn uitgelopen. De krijgsmacht heeft toen onmiddellijk allerlei conferenties, pep-meetings, lezingen en zo voort georganiseerd waar samenwerking werd gepredikt. Maar nog geen anderhalf jaar geleden strandde de invasie in Panama opnieuw bijna doordat de verschillende onderdelen nog altijd niet samenwerkten.

Slechts een jaar later, in Irak, functioneerde de samenwerking zoals militaire samenwerking nog nooit had gefunctioneerd. De oorzaak: het gerucht kwam in omloop, zo is me verteld, dat voortaan de waardering van de wijze waarop een officier met andere krijgsmachtonderdelen samenwerkte - naar het oordeel van die andere onderdelen - een wezenlijke factor zou vormen bij promotiebeslissingen.