Reorganisatie

Het Nederlandse bedrijfsleven en met name een groot aantal concerns kampen sinds vorig jaar met moeilijkheden. Het zijn niet de eerste de beste die op onaangename wijze in het nieuws komen. Philips en Nedlloyd zijn dramatische voorbeelden. Maar KLM, Vendex en DAF mogen er ook zijn. Akzo, Unilever, Hoogovens, VOC, Heineken, Volvo Car, Internatio Muller, Volmac en Fokker hebben ook - zij het geheel verschillende - problemen.

Vele redenen worden genoemd: de Golfcrisis, recessies in Amerika en Groot-Britannie, de waarde van de olie en de dollar, een hoge rentevoet in Nederland vooral als gevolg van de Duitse kapitaalbehoefte, goedkope produkten uit Oosteuropa, afnemende groei in vrijwel alle landen en stijgende (loon)kosten. De vraag is of deze externe factoren inderdaad de belangrijkste redenen zijn voor de vaak zorgelijke situaties, of dat vooral interne factoren hebben geleid tot de malaise.

Uit een door de Nationale Investeringsbank in '89 gepubliceerd onderzoek, blijkt dat minder succesvolle ondernemingen de redenen vooral intern moeten zoeken. Succesvolle ondernemingen concentreren zich voor de crisis op kernactiviteiten en reduceren dan de kosten.

Mede op basis van dit onderzoek wordt hierna aangegeven wat de belangrijkste oorzaken zijn van intern falen en dus van de noodzaak tot reorganisatie.

Zeer belangrijk is het hebben van een duidelijke mission, dus een helder beschreven centrale activiteit of core business. Veel teveel Nederlandse concerns maken geen duidelijke strategische of slechts een 'papieren' keuze en worden daardoor teveel een vergaarbak van activiteiten zonder duidelijke samenhang, een en ander opgehangen aan de kreet: 'portfolio management'. Wie als ondernemer niet durft te kiezen, hoort niet op een hoge positie thuis. Visie en moed zijn daarvoor voorwaarden.

Het jarenlang accepteren van te gering rendement is eveneens een wijd verbreid verschijnsel. Te vaak worden geluiden gehoord “dat in onze branche een rendement op het werkzaam vermogen van meer dan tien procent niet mogelijk is.” Het antwoord daarop is kort en duidelijk.

De betreffende onderneming kan dan het geld beter in obligaties beleggen die geen risico's met zich meebrengen. Ondernemers zijn er om een hoog rendement te maken. Minstens vijftien a twintig procent over het eigen vermogen na belasting, zou de norm moeten zijn. Anders kiezen de aandeelhouders en banken wel voor andere oplossingen.

Het verwaarlozen van de ondernemersfunctie is ook een belangrijke reden. Als de top wordt bestuurd door vooral creatieve beheerders dan moeten divisie- of werkmaatschappijdirecteuren zoveel mogelijk ondernemers zijn. Als de top uit ondernemers bestaat dan mogen er op het tweede niveau best een aantal beheerders zijn. Maar vaak is helemaal niet duidelijk waar de ondernemers binnen een concern zitten en als dit wel zo is dan worden ze vaak teveel lastig gevallen door bureaucraten, die via memo's en rapportagesystemen ervoor zorgen dat de hoofdtaak - namelijk het effectief bewerken van de markt met een gemotiveerd team - onvoldoende plaatsheeft.

De laatste oorzaak die ik wil noemen is het te lang laten zitten van niet-noodzakelijke of niet-functionerende mensen. Het is in ieder geval geen goed sociaal beleid. Teveel mensen leidt tot demotivatie en tot te hoge kosten. Als mensen naar werk moeten zoeken leiden ze anderen, die juist nodig zijn en moeten werken, onnodig af. In ons vakjargon heet dit het 'zandloper effect'.

Niet-functionerende mensen moeten weg. Het laten zitten van managers van wie iedereen voelt dat ze onvoldoende presteren, leidt tot vluchtgedrag bij de 'slachtoffers' die daarvan uiteindelijk alleen maar last hebben. Zij krijgen naarmate het langer duurt steeds minder kans om zich te herstellen. Angst om mensen te vervangen - zich daarbij beroepend op het negatieve effect naar de buitenwereld - leidt eveneens alleen maar tot meer ellende.

Mannen als Timmer van Philips, maar ook Maljers van Unilever verdienen respect. Zij schuwen harde maatregelen niet. Ze proberen hun onderneming zo snel mogelijk gezond te maken. Timmer doet dat als chirurg met duizenden ontslagen. Hij kiest voor competent ondernemerschap in alle bedrijfsonderdelen en dringt de invloed van de staf zoveel mogelijk terug. Maljers anticipeert in het goed renderende Unilever voordat het te laat is. Moedig is ook Van den Driest, de nieuwe topman van VOC, die een duidelijk gedefinieerde core business publiceert en die bereid is het dure hoofdkantoor van de hand te doen.

Bij zowel Philips als VOC zijn er grote mutaties in de top geweest, zonder dat dit tot langdurige commotie heeft geleid.

Van Gunsteren en Kwik noemen in hun interessante boekje 'Slecht-Weer Management' drie typen van crises die kunnen leiden tot reorganisaties. De expansie trendbreukcrisis, waarbij de onderneming zich vertilt aan te snelle groei. De mid-life trendbreukcrisis, waarbij de ondernemer zich realiseert dat hij ouder wordt en nog graag iets 'groots' wil realiseren. De onderneming werkt daaraan dan slaafs aan. En tenslotte de trendmatige crisis waarbij door opvolging op den duur minder sterk management ontstaat. Wat dynamisch begon gaat aan inertie ten onder. Wagner (ex-Shell) tekent in het voorwoord van het boek aan dat dit alles waar moge zijn, maar dat een ondernemer altijd een zeker geluk nodig heeft.

Te snelle groei vooral door overnames met een gebrekkige solvabiliteit en een matige opvolging door 'eigen' mensen, zijn in Nederland de voornaamste redenen voor crises. Spectaculair is in dit verband, dat Akzo een manager als Van Lede nu van buiten haalt. Daarmede breekt de onderneming met de traditie om topmanagers te recruteren uit eigen kweek. Vers bloed is voor iedere onderneming van tijd tot tijd noodzaak. Dit wordt in Nederland veel te weinig gedaan. De expansiedrang van die ene topman die voor z'n pensioen echt iets wilde laten zien, komt minder voor in Nederland. Daarvoor is de top van onze concerns veilig ingebed in consensus management.

Als wij doen aan preventief onderhoud op de hiervoor genoemde terreinen dan kunnen we grote reorganisaties vaak voorkomen. Het nalaten hiervan is de belangrijkste reden voor de moeilijkheden bij ondernemingen. Dat wordt klemmender nu de economische groei afzwakt maar er gelukkig nog geen sprake is van een diepe wereldrecessie. Als het te laat is dan is de enige oplossing een turnaround manager. Of het daarmee lukt is de vraag, maar een alternatief daarvoor bestaat dan niet meer.

    • M.G. Rost van Tonningen