Culturele revolutie moet Hoogovens aan top brengen

Hoogovens stelt orde op zaken. De bedrijfscultuur moet drastisch veranderen. De 'ouderwetse fabriek, ergens aan de kust' moet moderner worden. Het kader heeft het al moeilijk met de Japanse organisatiemethoden.

Hoogovens walmt van ambitie. De staalgigant uit IJmuiden - nauwelijks tien jaar geleden nog symbool van industriele malaise - maakt een culturele revolutie door: met Japanse managementtechnieken probeert de top meer uit het personeel te halen. Sleutelwoorden zijn: doelmatigheid, kwaliteit en produktiviteit.

Een Masterplan moet de route naar de wereldtop aangeven. De directie is enthousiast. “Om het doel te bereiken moet je ambitieuze doelen stellen. Iedereen moet op het puntje van zijn stoel gaan zitten”, zegt directeur ir. M. van Veen van Hoogovens Staal. Het zendingswerk strekt zich ook uit naar de gezinnen van de werknemers. Deze kregen de afgelopen maanden videoprogramma's mee naar huis om de Hoogovens-boodschap ook in huiselijke kring te laten doorklinken. De vakbonden zijn sceptisch. Bestuurder Schalkx van de Industriebond FNV: “Het sociale gezicht van Hoogovens begint rimpels te vertonen.” De werknemers tonen zich in het video-programma Mastervision ook opvallend kritisch. Velen vrezen dat het toch allemaal van bovenaf wordt opgelegd. Het roept weerstand op als een technicus bij 'Oxystaal 2' in het kader van de 'taakintegratie' zo nu en dan ook als operator moet optreden. En samen schaften of kaarten is er door de strakkere werkschema's nauwelijks meer bij.

Hoogovens pakt de zaken groots aan. Met het Masterplan moet een nieuwe managementstijl doorbreken. De Hoogovens-top spreekt, enigszins in sociaal-academie-jargon van de jaren zeventig, van “participerend leiderschap”. Hoogovens heeft zijn ideeen over een modernere organisatie uit Japan geimporteerd. De praktijk bij Japanse concurrenten opende de Hoogovens-top de ogen. Nippon Steel blijkt een ton staal in een manuur minder te maken dan 'IJmuiden'. En dit terwijl Hoogovens de produktiviteit al fors had verbeterd tot 5,5 uur per ton staal. Het verschil kwam aan het licht tijdens een bezoek dat directeur Van Veen drie jaar geleden aan Japan bracht.

Het doel van het Masterplan is om de totale kosten in de staaldivisie in vijf jaar met een half miljard gulden te verlagen. Het personeelsbestand van de staaldivisie (15.687 medewerkers) wordt in vijf jaar met 2.500 ingekrompen. Dat zal zonder gedwongen ontslagen gaan.

Volgens Van Veen heeft een bedrijf een ambitieus doel nodig, waarmee werknemers zich kunnen identificeren. Zijn Japanse contacten hebben hem ook duidelijk gemaakt dat meer aspecten tegelijk moeten worden aangepakt. “De produktiviteit is maar een onderdeel van de kosten.

Als het percentage afgekeurd produkt daalt, zakken ook de kosten. En tegelijk verbetert de relatie met de klant.'' Met de Japanse ervaring op zak is ook gekozen voor een aanpak via de eigen lijnorganisatie.

Van Veen: “Als je geen aparte werkgroep vormt of externe deskundigen inschakelt, zien de werknemers het plan veel eerder als van hen zelf.”

Pag. 18:

Hoogovens worstelt met ouderwets fabrieksimago; Bestuursvoorzitter Van Royen: 'We hebben nu relatief beter en goedkoper staal'

Kwaliteit van de arbeid is volgens Van Veen een wezenlijk onderdeel van het Masterplan. De directeur van de staaldivisie beseft dat Nederlandse werknemers anders geaard zijn dan de zeer gedisciplineerde Japanners. “Wij hebben andere dingen die het proces mogelijk maken: een kritische instelling en een goed opleidingsniveau.”

Als resultaat van de voorlichtingscampagne zijn inmiddels ettelijke duizenden ideeen van personeel in de computer geregistreerd. De komende maanden moet het Masterplan zijn definitieve vorm krijgen.

Bestuursvoorzitter ir. O.H.A. van Royen is overtuigd van de positieve betrokkenheid van de werknemers. Het nu dreigende CAO-conflict en de scepsis bij velen over het Masterplan kunnen hem daar niet van afbrengen. “Twee jaar geleden hielden we een enquete onder onze werknemers. Een van de vragen was of men familie-leden zou aanraden bij Hoogovens te gaan werken. Daarop antwoordde negentig procent met ja. Dat is in de Nederlandse verhoudingen onbegrijpelijk hoog.”

De scepsis op de werkvloer van Hoogovens hangt volgens de vice-voorzitter van de ondernemingsraad, R. Hein, samen met eerdere ervaringen. Vooral het middenkader heeft zich volgens hem in het verleden nog al eens vrijblijvend opgesteld als ondergeschikten suggesties deden over bij voorbeeld verbetering van de werkomstandigheden. Hein: “Dit is toch een soort revolutie. De mensen brengen enthousiast ideeen in. Als de chefs voorstellen van onderop zonder goede reden afwijzen, stappen we naar de directie. Het middenkader voelt dat de vrijblijvendheid over is. De chefs moeten eigenlijk ideeen van onderop gaan coordineren. Sommigen vragen zich dan natuurlijk af wat nog hun functie is.”

Wat Hoogovens wil, is niet geheel nieuw. In de jaren tachtig raakten ook bij veel andere Nederlandse ondernemingen nieuwe managementtechnieken in zwang. Dat Hoogovens nu pas met z'n Masterplan komt, komt volgens kenners van het concern door de vertragende werking van de mislukte fusie met Hoesch.

De fusie met het Duitse Hoesch werd op het diepste punt van de staalcrisis in 1982 ongedaan gemaakt. De Duitse overheid wenste een 'nationale oplossing' van de staalcrisis. Na tien jaar samenwerking in Estel kwam Hoogovens Groep alleen te staan als een vooral op de produktie van 'bulk' georienteerd bedrijf. Hoogovens was op grond van de gemaakte afspraken immers een toeleverancier van halffabrikaten (plakken staal) aan Hoesch, dat met zijn hoogwaardige klantgerichte produkten een betere uitgangspositie had.

Dat Hoogovens redelijk vlot opkrabbelde, is vooral het gevolg van een omvangrijk en gedurfd investeringsprogramma van ruim drie miljard gulden over vier jaar, waarvan drie kwart miljard (het grootste deel als achtergestelde lening) van de overheid kwam. Hoogovens was (en is) zelfs koploper in de EG, wanneer de investeringen als percentage van de omzet worden genomen. Na de ontvlechting met Hoesch viel niet alleen de afzet weg van een half miljoen ton staal aan het Dortmundse bedrijf. Ook de toegang tot belangrijke klanten voor warm- en koudgewalste produkten - waaronder de auto-industrie - viel weg.

Hoogovens zat gevangen in de door de EG opgelegde quota. Het kon daarom alleen groeien door buiten de EG een markt te vinden voor staalplakken; en voor warmgewalste produkten bij buizenfabrikanten, die niet onder de quota vielen. Een belangrijke efficiency- en kwaliteitsverbetering kwam met de introductie van het continu-gieten.

Na 1984 begon Hoogovens met verbreding van het assortiment. Zo kwam een dompelverzinklijn tot stand in IJmuiden en in Luik (door deelname in Segal) voor bekleed staal ten behoeve van de auto-industrie en de bouw. Door verbeteringen in de staaf- en draadwalserij werd de treksterkte van betonstaal aanzienlijk verhoogd. In 1990 volgde een verflijn voor bekleed staal, dat daarna zonder problemen kan worden vervormd. Het aandeel van beklede staalprodukten in de staalproduktie bij Hoogovens (5,1 miljoen ton in 1990) is de afgelopen tien jaar verhoogd tot twintig procent van het totaal.

De wereldproduktie van staal kwam vorig jaar uit op bijna 770 miljoen ton. Dat was twee procent minder dan in 1989. Mede als gevolg van de dalende afzet van staal zag Hoogovens (net als veel andere concerns) de winst fors dalen van 406 miljoen tot 292 miljoen gulden. Volgens het gezaghebbende Amerikaanse onderzoeksbureau Wefa zal de staalproduktie dit jaar verder dalen tot 759 miljoen ton. In de daaropvolgende jaren zal de staalproduktie naar verwachting weer aantrekken.

Bestuursvoorzitter Van Royen is over de vooruitzichten op middellange termijn “matig optimistisch”. De winstdaling bij Hoogovens in 1990 is volgens hem van conjuncturele aard. Veel staalproducenten konden hun produkten door de lage dollar moeilijk kwijt in de Verenigde Staten. Daardoor steeg het aanbod op de Westeuropese markt scherp.

Vanuit de voormalige DDR kwam ook extra aanbod, terwijl de afzet aan de Sovjet-Unie stagneerde. En dat allemaal in een door de Golfcrisis onzekere economische situatie. Van Royen gaf al eerder aan dat de zwakke conjunctuur in 1991 bij Hoogovens nog zal leiden tot “fors lagere resultaten”.

Maar de jaren erna lijken wat florissanter. De Europese saneringsgolf heeft ervoor gezorgd dat staal concurrerend blijft ten opzichte van allerlei kunststoffen, terwijl de overcapaciteit grotendeels is weggewerkt. “We hebben nu relatief beter en goedkoper staal”, aldus Van Royen.

De sluiting van grote delen van de verouderde en vervuilende Oosteuropese staalindustrie ('open-haarden') zal meer ruimte scheppen op de markt. Van Royen houdt er rekening mee dat helft van de Oosteuropese staalindustrie zal sluiten. De EG produceert ongeveer 130 miljoen ton staal, terwijl Oost-Europa op 53 miljoen ton komt. De Sovjet-Unie blijft met 160 miljoen ton ruimschoots de grootste staalproducent ter wereld.

Van de Verenigde Staten heeft Europa vooralsnog weinig te duchten. De staalindustrie in de VS loopt door protectionisme achter bij de concurrentie, zegt Van Royen. “De Amerikanen hebben te weinig geinvesteerd. Nu proberen zij de achterstand in te lopen door samenwerking met Japan.” Staal is altijd een wereldmarkt geweest.

Hoogovens verwacht toenemende concurrentie uit Zuidoost-Azie. Van Royen: “In landen als Nederland, Duitsland en Belgie vormen loonkosten vijfentwintig procent van de totale kosten. In Zuid-Korea, dat een hoge produktie en een laag eigen verbruik heeft, is dat maar tien procent.” Aan het zelfstandig voortbestaan van de eigen onderneming twijfelt Van Royen in het geheel niet. Schaalvoordelen zijn bij de huidige produktie-omvang niet meer te behalen. Bovendien heeft de afzet van Hoogovens een veel grotere geografische spreiding dan die van bij voorbeeld British Steel, dat een bruggehoofd moet zoeken op het Europese continent en in de Verenigde Staten.

Kwaliteit is in de staalindustrie zeer belangrijk. “De verwerkende industrie komt op een steeds hoger niveau. Dat betekent dat toleranties in de toegeleverde produkten omlaag gaan, terwijl ook just in time levering doorslaggevend is,” aldus Van Royen.

Hoogovens heeft zojuist met Nippon Steel een contract gesloten voor de produktie van verzonken staal, waarbij de Japanners tegen betaling technische kennis leveren. Hoogovens zal hierdoor in staat zijn staal van hoge kwaliteit te leveren voor de Japanse autofabrieken in Europa (transplants).

Hoogovens doet allang niet meer alleen in staal. Nog slechts de helft van de concernomzet van 8,17 miljard gulden komt uit de Staaldivisie.

Vijftien jaar geleden was dat nog driekwart. De Aluminiumdivisie droeg afgelopen jaar dertig procent aan de omzet bij. “We spreiden zo de risico's”, aldus de Hoogovens-topman. Die strategie lijkt vruchten af te werpen. De terugloop van het resultaat van de Aluminiumdivisie was veel minder dan die bij de Staaldivisie. En de divisies Staalverwerking & Handel en Industriele Toelevering zagen hun resultaten zelfs stijgen. Terwijl de totale concernwinst bij Hoogovens met 28 procent daalde, zag de zeer sterk op de auto-industrie geconcentreerde Franse staalgigant Usinor Sacilor de concernwinst gehalveerd.

“En we willen onze aluminiumdivisie nog verder uitbreiden,” onderstreept Van Royen. De afzet van de aluminium zal over de hele wereld veel sterker groeien dan die van staal. Dat houdt simpelweg verband met autonome economische ontwikkelingen. De staalintensiteit (het staalverbruik als percentage van het nationaal inkomen) neemt in de geindustrialiseerde wereld alleen al relatief af door het toenemende aandeel van de dienstensector. Aluminium zit nog steeds in de lift. Van Royen denkt dat het verbruik van aluminium jaarlijks met drie tot vier procent zal groeien, terwijl de staalconsumptie met hoogstens een of twee procent zal toenemen. Om op de ontwikkelingen in te spelen zal Hoogovens zich minder afhankelijk maken van externe smeltercapaciteit. Vandaar de deelneming in het Canadese Alouette-project en onderhandelingen over participatie in een smelter op IJsland.

Hoogovens streeft via strategische overnemingen naar verdere diversificatie. Zo heeft het bedrijf onlangs het Duitse Neumeyer overgenomen, dat zich toelegt op het zogenoemde 'koudvloeipersen'.

Hiermee worden onder zware druk bij voorbeeld motoronderdelen uit staalplaat geperst. Met dergelijke overnames kruipt Hoogovens dichter naar de markt toe.

De aluminium-tak van Hoogovens blijft verstoken van het Masterplan. De divisie doet het goed en heeft nooit een crisis als in de staal beleefd. Hoogovens Aluminium is na Pechiney en Alussuisse samen met Alcan derde op de Europese ranglijst.

De staaldivisie (zesde producent in Europa na giganten als Usinor-Sacilor, British Steel, Thyssen en Ilva die elk meer dan tien miljoen staal per jaar produceren) ligt volgens directeur Van Veen van de Staaldirectie in efficiency nog wat achter bij Franse en Belgische producenten. Een reden kan zijn dat bij 'staal' de saneringen veel geleidelijker zijn gegaan dan bij de concurrentie. Hoogovens kon zich die relatieve 'luxe' permitteren omdat het bedrijf veel moderner was.

In Frankrijk en Belgie is (met aanzienlijk meer overheidssteun) de helft of meer van het personeel weggesaneerd. Bij Hoogovens verdween in tien jaar 22 procent van de werkgelegenheid, zonder collectieve ontslagen. Franse, Belgische, maar ook Engelse en Italiaanse ondernemingen hadden bovendien tegen alle regels van de EG in vele miljarden aan overheidssteun ontvangen om verliezen af te dekken. Per ton staal werd in andere EG-landen wel vijf keer zo veel staatssteun gegeven als Hoogovens ooit van de Nederlandse overheid ontving.

Door een campagne in de media probeert Hoogovens het blazoen voor de buitenwereld op te poetsen. Het bedrijf heeft belang bij een goede naam bij externe financiers en potentieel personeel. De recente rel over vervuilende lozingen komt ongelegen. Dat kan het corporate image schaden. Van Royen: “Velen denken bij Hoogovens nog aan een ouderwets staalbedrijf ergens aan de kust.” Dat imago heeft zeker ook te maken met de Europese staalcrisis eind jaren zeventig-begin jaren tachtig en de daarmee samenhangende grootscheepse saneringen. Bij velen roept het beelden op van smerige en versleten (vooral) Franse en Belgische staalfabrieken.

3 Londen