Van Eckart Wintzen; Alle touwtjes in handen

'Het is niet toevallig dat bijna alle grote bedrijven, alle grote multinationals bezig zijn met reorganisaties.

Dat komt omdat ze zijn gestuit op het faillissement van de beheersbaarheidsgedachte, het idee dat je alle touwtjes in handen kunt houden. Dat cybernetisch model werkt alleen zolang je reactiesnelheid groter is dan het tempo van de veranderingen in je omgeving. Niet in deze tijd van elkaar voortdurend afwisselende en opjagende ontwikkelingen. Alsof je de centrale verwarming bestuurt met een unit die een reactiesnelheid van een halve dag heeft, zodat je steeds achter de feiten aan loopt.

De oude constructie is dat beneden wordt waargenomen en naar boven wordt gerapporteerd. Boven zit een conglomeraat van wijze mannen. Die vragen nog wat marktgegevens, nemen een beslissing en dan gaat de bevelslijn weer terug naar beneden. Een manier van werken die ongelooflijk traag en kostbaar is.

Veel sneller werkt een bedrijfsstructuur waar wordt beslist op het niveau waar ook wordt waargenomen. Dat betekent: relatief kleine, dynamische eenheden die een eigen bevoegdheid hebben, een eigen verantwoordelijkheid.

Bedrijven als Philips, General Motors, IBM - ze hebben allemaal hetzelfde probleem. Allemaal zijn ze bezig met het bijstellen van het achterhaalde model: het beperken van de betutteling die de reactiesnelheid remt en ongelooflijk veel geld kost. Maar een van de grootste moeilijkheden daarbij is - voor Jan Timmer net zoals voor Gorbatsjov - hoe hef ik het 'Politburo' op. Want dat is een heel nauw verweven netwerk van staffunctionarissen dat ongelooflijk veel macht heeft. Het netwerk heeft zijn voedingsbodem, zijn tentakels door het hele bedrijf.

Daarom kun je niet volstaan met de instelling van small business units, naar de laatste mode. Je zult die eenheden ook de volledige bevoegdheden moeten geven. Dat betekent dat je ze moet lossnijden van het Politburo en ze ook niet meer moet laten gebruikmaken van de diensten van dat Politburo. Anders zitten ze alsnog in de tang. Dat betekent dat je alle oude procedures ongedaan moet maken: inkoopprocedures, logistieke procedures, plan-procesdures. Zodat de small business units werkelijk zelf alles kunnen regelen.

Natuurlijk moet je een verband houden in een grote multinational. Maar dat hoeft niet door centrale besturing of door coordinatie, wat toch weer een verkapte manier van bemoeien is. Dat kan door met wijsheid juiste standaards neer te zetten. Door een dynamische kwaliteitseis te stellen, bij voorbeeld dat tachtig procent van de klanten bij je terugkomt. Of door te bepalen welk marktaandeel je wilt behalen. Hoe dat gebeurt, laat je over aan de mensen zelf.

De neiging om alle touwtjes in handen te willen houden kom je niet alleen tegen bij multinationals, maar ook in kleine bedrijven. Dat hebben we zo geleerd, dat is onderdeel van ons cultuurpatroon: als wij verantwoordelijk zijn dan willen we ook alles controleren. Check, check and doublecheck. Als wij verantwoordelijkheid dragen, dan willen wij ook voortdurend over de schouder meekijken, steeds kleine wijzigingen aanbrengen.

In plaats van los te laten, afstand te nemen, een ander vertrouwen te schenken. Wij vertrouwen uitsluitend onszelf.

De gemiddelde Nederlander heeft achttien jaar staan kampen tegen zijn vader en nou mag hij zelf beslissen. En nou zal hij op zijn beurt de volgende generatie koeioneren en niet het vertrouwen schenken. Zo kill je de potentie van mensen.

Verantwoordelijkheid en bevoegdheden naar beneden brengen - dat het is het enige werkbare model in een tijd van stormachtige veranderingen. De meeste ondernemers zullen dat volmondig beamen.

Maar er zijn er maar weinig die het ook werkelijk in praktijk durven brengen.'

Opgetekend door Dick Wittenberg