Inlevingsvermogen

Alle topmensen in dit bedrijf hebben een boekje gelezen over de Islam. Wij zijn nu voor het eerst echt wezenlijk begonnen in een Mohammedaans land en hebben ons meteen in het begin toegankelijke literatuur aangeschaft over de Islam. Dat maakt je voor je gesprekspartner in een Mohammedaans land een persoon die belangstelling heeft voor zijn cultuur. Dan krijg je hele andere verhoudingen ten opzichte van je culturele partner dan wanneer je binnen komt marcheren om ze even te vertellen hoe Holland eruit ziet. Daar zijn die mensen natuurlijk niet in geinteresseerd.

Ik denk dat wij in Nederland, zo'n klein landje met zo'n open economie, ons altijd hebben opengesteld voor andere culturen. We moeten die lijn alleen nog maar veel opener en breder maken omdat we in de toekomst een kleine provincie worden van Europa. We moeten ons daarom helemaal instellen op wat anderen in Europa willen en denken.

Wij dienen ons dagelijks te realiseren hoeveel verschillende mensen met verschillende culturen in de wereld over hetzelfde vraagstuk anders denken, ieder vanuit hun eigen invalshoek. We moeten ook als ondernemer de interne flexibiliteit hebben om ons te kunnen inleven hoe een ander naar een bepaald probleem kijkt, hoe een ander met een bepaald probleem omgaat. Als jouw managers die flexibiliteit niet kunnen opbrengen, als ze dat niet in zich hebben, lijdt je onderneming op den duur in het buitenland schipbreuk. De flexibiliteit van de managers moet wel uit henzelf komen.

Nederland is geen groot land a la Amerika of Duitsland dat door zijn gewicht en macht zijn positie bereikt. We zullen het als Nederland moeten bereiken door flexibel te zijn, ons meer in te leven in wat andere mensen denken. Wij moeten op een goede manier met de Duitser kunnen omgaan, met de Fransman en met de Engelsman. De Duitser kan zich veroorloven om als Duitser om te gaan met de Fransman en als Duitser met de Engelsman. Dat kunnen wij niet.

We zouden eigenlijk al op de scholen moeten beginnen om het besef bij te brengen van die flexibiliteit. Het begint er in Nederland natuurlijk mee dat je ten minste drie of vier talen moet kunnen spreken. Dat is een van de eisen die wij ook in dit huis hebben. Topmanagers moeten drie of vier talen spreken. Topmanagers moeten belezen zijn. Ze moeten enigermate besef hebben van het denken in de Griekse wereld. Ze moeten enigszins besef hebben van de moderne opvattingen van de filosofie. Er moet een stuk Wittgenstein in hun weten zijn. Ze moeten Toffler hebben gelezen. Ze moeten dus buiten hun vakgebied van rendement en omzetcijfers en dergelijke voldoende brede belangstelling hebben voor andere kleuren in het leven. Anders hebben ze, als ze in het buitenland ondernemen, onvoldoende inschattings- en invoelingsvermogen hoe andere samenlevingen werken. En dan kunnen ze geen succes hebben.

Als internationaal opererend bedrijf - zeker als je, zoals wij, in de handel actief bent - moet je je openstellen voor datgene wat in Zuid-Amerika is geschreven door linkse guerillagroepen, net zo goed als je moet begrijpen hoe de Chinese cultuur is beinvloed door verschillende stromingen, zoals het Taoisme. Het is natuurlijk onmogelijk om daarin diepgang te krijgen. Het gaat er gewoon om dat je je voldoende kunt openstellen om te begrijpen waarom in dat deel van de wereld mensen op een andere manier ergens naar kijken.

Ik wil geen concrete voorbeelden noemen van bedrijven die wegens gebrek aan flexibiliteit en inlevingsvermogen in het buitenland zijn gestrand. Maar kijk in zijn algemeenheid eens naar distributiebedrijven. Hoeveel distributiebedrijven, bedrijven die direct omgaan met de klant in een bepaald land, zijn werkelijk internationaal? Zeer weinig. Distributiebedrijven zijn vaak nationaal georienteerd omdat hun stappen over de grens heen helemaal mislukt zijn. Daarvan zijn allerlei voorbeelden. Supermarktbedrijven, warenhuizen. Er zijn uitstekende warenhuizen die voortreffelijk werken binnen het Verenigd Koninkrijk. Ze doen een stap buiten het VK en het gaat helemaal niet. Dat zou je kunnen wijten aan een gebrek aan inlevingsvermogen.

In Amerika hebben we met onze Makro's de fout gemaakt dat we ons te weinig hebben opengesteld voor de manier waarop Amerikanen het zouden doen. We hebben het te veel gedaan op de manier waarop de Makro's in Nederland succesvol zijn. Het boeiende is - en voor ons natuurlijk ook een beetje het trieste - dat de Amerikanen die onze Makro hebben bestudeerd en hebben gekopieerd op hun eigen manier nu voor de grootste revolutie in de Amerikaanse retailgeschiedenis zorgen. Zo staan op dit moment door heel Amerika honderden succesvolle winkels, gebaseerd op het systeem van onze Makro in Amsterdam. Ik denk dat, als wij ons beter hadden opengesteld voor wat de Amerikaan in de distributie beleeft en denkt en voor de Amerikaanse cultuur, dat we danwel succesvol waren geweest.'

    • P. Fentener van Vlissingen
    • Opgetekend Door Geert van Asbeck