Leiders en managers

Als we de lawine literatuur over leiderschap moeten geloven zijn het leiders die we dezer dagen nodig hebben, geen managers. Veel organisatiedeskundigen beweren dat bedrijven te weinig leiders hebben en te veel managers. Als wij ons op de literatuur over organisatieleer storten, raken we jammer genoeg spoedig het spoor bijster in de warwinkel; we lijken te zijn aangekomen in het land uit het verhaal van Winnie de Poeh op zoek naar de Flipperdeflap. Eindeloze definities, ontelbare artikelen en nooit eindigende polemieken.

De snel toenemende literatuur over leiderschap wordt duidelijk weerspiegeld in het aantal artikelen in haar bijbel, het Handbook of Leadership.

Terwijl het oude, in 1974 gepubliceerde handboek slechts drieduizend studies vermeldde, groeide dat aantal binnen zeven jaar tot vijfduizend en is het nu de zevenduizend gepasseerd. Het is jammer dat de populariteit van onderzoek op het gebied van leiderschap niet evenredig is aan de relevantie ervan. De titels van de theorieen - nieuw en oud - onthullen de aard van de inhoud, moeizaam en afstandelijk, ver verwijderd van de werkelijkheid van het leven van alle dag. Wat betreft studies over leiderschap lijkt het wel of er steeds meer onderzoek wordt gedaan naar steeds minder. Wat, om het ironisch te stellen, moet eindigen met een groep onderzoekers die alles onderzoeken van niets. Het bracht een geestig iemand er onlangs toe op te merken dat het lezen van de huidige wetenschappelijke literatuur over leiderschap meer iets weg heeft van het doornemen van het telefoonboek van Parijs.

Maar er verandert iets. Er is een herwaardering van het leiderschap. Een nieuwe groep onderzoekers is ten tonele verschenen. Mensen die uit de studeerkamer zijn gekomen en merkwaardig genoeg weten hoe een leider er uitziet. Zij zijn geinteresseerd in het bestuderen van echte leiders uit het bedrijfsleven.

Een van de oorzaken hiervan is ongetwijfeld de enorme toename van het aantal autobiografieen van kopstukken uit het bedrijfsleven (weliswaar in de meeste gevallen geschreven met de hulp van een ghostwriter). Nadat de autobiografie van Lee Iacocca van Chrysler een bestseller werd, leek het alsof iedere leider (of op dollars beluste uitgever) het nodig vond zich in de strijd te mengen.

Vreemd genoeg is dit modeverschijnsel aan Nederland voorbijgegaan. Hier zijn biografieen en autobiografieen van zakelijke leiders buitengewoon moeilijk te vinden.

Het is niet eenvoudig hiervan de oorzaken te bedenken. Misschien heeft het iets te maken met de ongeschreven Nederlandse wet om geen kapsones te hebben ('Doe gewoon, dan ben je al gek genoeg'.'' ). Om, zoals Donald Trump, een boek als De Kunst van het Zakendoen te schrijven is in ons land ondenkbaar.

De mensen die tegenwoordig het leiderschap bestuderen zijn anders. Zij staan niet alleen in de werkelijke wereld, zij zijn ook geinteresseerd in 'charismatische' of 'transformationele' leiders. Zij onderscheiden die graag van de 'gewone man' van de literatuur over organisatiekunde: de manager. En wie wil er vandaag de dag nu nog manager worden, met al die kritiek?

'Manager' is bijna een vies woord geworden. Abraham Zaleznik, die tot vorig jaar een leerstoel in leiderschap bekleedde in Harvard, schreef in 1977 een aandachttrekkend artikel in de Harvard Business Review , getiteld 'Managers en Leiders: is er verschil? ' Dat is er! Volgens Zaleznik coordineren managers en houden zij toezicht, maar helaas hebben zij het overzicht over de hoofdzaken van hun werk verloren. Voor de managers lijkt stijl belangrijker te zijn dan inhoud en proces belangrijker dan werkelijkheid. Klaarblijkelijk hebben we in deze onverschrokken nieuwe wereld van mondiale competitie leiders nodig die gelijke tred kunnen houden met de concurrentiedreiging.

Ik moet bekennen dat ik goed ben ingevoerd in de nieuwe rage rond de studies op het gebied van het leiderschap. Door het observeren van topfiguren heb ik geprobeerd te definieren hoe leiders zich onderscheiden van hun tijdgenoten. Er bestaat geen groot mysterie over. Eigenlijk gaat het allemaal om het bepalen van een richting waarin men wil gaan en het ontplooien van inzet om in die richting te gaan. Er bestaat geen leiderschap zonder de aanwezigheid van een visie. De visie is de wegwijzer voor al degenen die in de invloedssfeer van de leider komen.

Natuurlijk is het interessant voor de klinisch psycholoog om uit te zoeken waar deze visie vandaan komt. Wat speel zich af in het binnenste van de leider? Wilde de eerste Henry Ford goedkope auto's maken voor de boer om zichzelf waar te maken tegenover zijn vader, die zelf boer was? In hoeverre worden iemands diepste roerselen voor het voetlicht gebracht? Wat te denken van Steve Jobs, de voormalige president-directeur van Apple, die de manier waarop mensen werken wilde veranderen door een computer in elk huis te zetten, of Kamprad van Ikea, die betaalbare, aantrekkelijke meubels wil ontwerpen voor iedereen? Waarschijnlijk zijn er ook dieper liggende oorzaken in het spel wat betreft hun bijzondere visie.

Maar van een leider verwacht men meer. Behalve het hebben van een visie, moet hij of zij ook het enthousiasme van de mensen daarover weten op te wekken. We hebben het hier over het management van de bedoeling. De leider, moet door “rond te wandelen en met iedereen te praten” anderen achter zijn visie weten te scharen. Zijn medewerkers moeten ervan worden overtuigd dat zij op het juiste spoor zitten.

De laatste factor die leiders onderscheidt van gewone stervelingen is hun gave om mensen op te peppen. Leiders weten hoe zij hun voordeel moeten doen met het Pygmalion-effect bij het leidinggeven. Hoe doen zij dat? Heel eenvoudig. De truc is om hoge verwachtingen te hebben over de uitvoering en die ook te uiten. Als de leider dat doet en laat zien dat hij vertrouwen heeft in de kundigheid van de werknemers om bepaalde doelstellingen te bereiken, dan zullen de werknemers hun uiterste best doen om aan die verwachtingen te voldoen. Dat is de aangewezen manier om inzet te verkrijgen. Door mensen op te peppen wordt hun zelfvertrouwen vergroot en gevoelens van zelfverzekerdheid brengen hen er vaak toe prestaties te leveren die boven de verwachtingen liggen.

Catharina de Grote leek al bekend te zijn met het Pygmalion-effect.

Was zij het niet die zei: “Prijs op luide en berisp op zachte toon?”

Napoleon verklaarde dat iedere soldaat een maarschalksstaf in zijn ransel had.

Het onderscheid lijkt nu volkomen duidelijk: leiders doen de juiste dingen terwijl managers de dingen op de juiste manier doen. Maar misschien is dit iets te simplistisch. Is het nodig om de manager de nieuwe zondebok van het bedrijfsleven te maken? Tenslotte kunnen we niet een soort Mexicaans leger hebben, waar iedereen generaal wil zijn. Wij hebben ook mensen nodig voor de uitvoering. Kennelijk moet degene aan de top, wil hij effectief zijn, beide rollen vervullen, leider en manager. Maar misschien is deze preoccupatie met het leiderschap een teken des tijds, de behoefte om een baken te hebben in een tijdperk van veranderingen. Dit betekent evenwel niet dat we de baby met het badwater moeten weggooien, en vergeten hoe een goede manager te zijn.

    • P. Manfred F. R. Kets de Vries