'Het schip heeft misschien iets te veel bemanning'; De Soet: 'KLM had eerder op kosten moeten besparen'

AMSTELVEEN, 23 nov. - Als mr. J. F. A. de Soet, president-directeur van de KLM, eind dit jaar met pensioen gaat, draagt hij een luchtvaartmaatschappij over die voor het eerst in veertien jaar rode cijfers schrijft. Maar echte fouten heeft hij niet gemaakt, vindt De Soet. Ja, hij had eerder moeten beginnen met een programma om structureel op kosten te besparen. 'Als dat had gekund, tenminste.'

De KLM-directie kondigde vorige maand aan de kosten in drie jaar structureel met ten minste 400 miljoen gulden te willen verlagen. Als onderdeel daarvan zouden 500 banen bij staf- en ondersteunende diensten moeten verdwijnen. Niettemin verwacht de directie dat de KLM pas in het jaar 1993/1994 weer rendabel is.

Dat is opmerkelijk, want De Soet was er bij zijn aantreden als president-directeur in 1987 al van overtuigd dat de kosten van de KLM moesten dalen. Hij trof echter eerst andere maatregelen: 'Het uitzetten van de strategie en aanpassing van de organisatie daaraan. De overgang naar een divisiestructuur was een majeure ingreep, die veel beslag legde op de tijd van de mensen. Tegelijk moesten we gelijke tred zien te houden met de groei van de luchtvaartmarkt en grote investeringen doen in materieel en de opleiding van nieuwe mensen. Bovendien vroegen onze kwaliteitsprogramma's veel aandacht. Als je zoveel van je mensen verlangt, kan je niet ook nog eens tegen hen zeggen dat het kostenniveau omlaag moet', vindt De Soet.

Dat hij door die prioriteitstelling zijn opvolger, directielid drs. P. Bouw (49), met een probleem opzadelt, erkent De Soet. 'Ik kan me een plezieriger moment voorstellen het roer over te dragen'. Maar hij blijft erbij de juiste maatregelen te hebben getroffen om de boedel, die hij drie jaar terug van drs. S. Orlandini in blakende welstand overnam, met een gerust hart achter te laten.

'We hebben op tijd de gevolgen van de deregulering van de Amerikaanse markt en de toenemende concurrentie van de Aziatische luchtvaartmaatschappijen onderkend. Daarom hebben we toen besloten onze kernactiviteiten, het vervoer van vracht en passagiers, te versterken en in aparte divisies onder te brengen, samenwerkingsverbanden te sluiten en te investeren in de vloot en mensen. Daarmee moeten we de concurrentie in de jaren negentig aan kunnen.'

Wat de KLM nu echter opbreekt, is dat de produktiviteit bij veel concurrenten hoger is. De Soet: 'Het schip heeft misschien iets te veel bemanning.' De verwachte groei in de luchtvaart van gemiddeld zes a zeven procent per jaar moet dan ook worden opgevangen met hetzelfde aantal werknemers dat nu direct bij de produktie is betrokken. Dat zijn er circa 21.500.

De Soet en Bouw ontkennen dat de KLM-directie de door de Golfcrisis gestegen brandstofprijzen en de waardedaling van dollar en yen gebruikte voor de recentelijk aangekondigde kostenbesparingen: 'In feite zijn die het sluitstuk van de maatregelen waartoe we in 1987 besloten.'

In het omvangrijke investeringsprogramma - tien miljard gulden in vijf jaar - wordt niet gesneden. Staan de hoge kosten ervan niet haaks op de kostenbesparingen? Uitgifte van aandelen om aan extra geld te komen is uitgesloten op dit moment, en uit het kasgeld (ruim 600 miljoen gulden) en de kasstroom (ongeveer zes miljard gulden) zijn de investeringen immers niet te dekken.

Bouw noemt een moderne vloot noodzakelijk 'om de toekomst veilig te stellen' en legt uit dat zo'n vloot aanzienlijke besparingen in onderhouds- en brandstofkosten oplevert. 'Bovendien neemt het relatieve aandeel in de totale investeringen jaarlijks af als de uitgaven eenmaal zijn gedaan.'

Afstoten van het belang in de Amerikaanse luchtvaartmaatschappij Northwest Airlines om wat meer financiele lucht te krijgen is evenmin aan de orde. De KLM heeft tot nu toe nog weinig plezier beleefd aan die 20 procents deelneming. Operationele voordelen zijn nog niet zichtbaar en de participatie is verliesgevend. Vorig boekjaar nam de KLM hierop al een verlies van 60 miljoen gulden.

De problemen bij Northwest zijn volgens De Soet en Bouw herkenbaar. In Noord-Amerika stagneert de groei van de luchtvaart. Maar omdat Northwest een sterke positie heeft in de regio om de Stille Oceaan (de Pacific), de grootste groeimarkt, 'verwachten we op de lange termijn veel van Northwest.'

Wat een andere strategische deelneming betreft, Sabena World Airlines (SWA), is de KLM ongeduldiger. De Europese Commissie moet nog steeds vaststellen of de samenwerking met British Airways (net als de KLM voor twintig procent aandeelhouder) en het Belgische Sabena (zestig procent) in SWA wel past binnen de Europese mededingingsregels. Het overleg met EG-commissaris Sir Leon Brittan loopt stroef.

De KLM wil zo langzamerhand wel eens weten waar ze aan toe is. Volgens Bouw kijken de autoriteiten in Brussel te veel naar de huidige situatie, terwijl ze hun oordeel juist zouden moeten baseren op de situatie na 1992. Als de Europese binnengrenzen opengaan, is de vrees voor concurrentiebeperking door die samenwerking nauwelijks meer relevant.

Overigens is de KLM niet van plan in ruil voor haar deelneming in SWA haar belang van veertig procent in chartermaatschappij Transavia op te geven. Bouw: 'Onze deelneming in Transavia is geen wisselgeld.'

Met de deelnemingen in Northwest en SWA is het spel nog niet gespeeld. De KLM blijft zoeken naar nieuwe samenwerkingsverbanden, binnen en buiten Europa. Fusies zijn daarbij niet uitgesloten. De Soet: 'Vraag me niet een voorspelling voor het jaar 2000 te doen. Het nationale karakter van luchtvaartmaatschappijen zal vervagen. Dan zijn fusies niet uitgesloten.' De KLM kan dus opgaan in een andere luchtvaartmaatschappij. 'Of andersom', reposteert De Soet.