Gangmaker Heidemij stapt over naar Rabo; Het is niet reeel twintig jaar in dezelfde functie te blijven zitten. Dan krijg je verstarring

ARNHEM, 21 nov. Kleine guitige oogjes in een smal gezicht waarachter veel gedachten schuil gaan die hij lang niet allemaal kwijt wil aan de krant. Maar tezijnertijd zal Frank H. Schreve, vanaf 1 mei volgend jaar directielid van de Centrale Rabobank, van zich laten horen. 'Strategische initiatieven mogen verwacht worden', kondigt hij aan.

De Rabobank Nederland heeft een intellectuele wervelwind in huis gehaald. Met de snelheid van de gejaagde zakenman spreekt hij zorgvuldig afgewogen zinnen uit. De econoom Schreve (48) is sinds acht jaar voorzitter van de raad van bestuur van Heidemij (advies, uitvoering, vastgoedinformatie) in Arnhem. Binnenkort komt hij op het Rabo-hoofdkantoor in Utrecht, op de plek die dr. W. F. Duisenberg en mr. H. Klarenbeek hebben bezet: voorzitter van het directiecomite dat zich bezighoudt met de centrale bank.

Vooral de rol van Rabo in de financiele markten (effectenverkeer en valutahandel), de dienstverlening aan grote ondernemingen en 'uitbreiding van het net van buitenlandse belangen' worden zijn werkterrein. 'Een echte bankier ben ik niet, dat zal ik ook nooit worden, mijn specialiteit is het bedenken, vernieuwen en uitvoeren van strategieen voor ondernemingen. Ik ben een bedrijvenman, een bank is ook een bedrijf en ik ga dus verder op hetzelfde pad.'

Zijn overstap naar de bank verklaart Schreve zelf uit het feit dat hij al op zijn 40ste president-directeur bij de Heidemij (2500 werknemers) werd. 'Ik werk daar met veel plezier. Het doet pijn om weg te gaan, maar het is niet reeel om 20 jaar in dezelfde functie te blijven zitten. Dan krijg je verstarring. De mogelijkheid deed zich voor om net als bij Heidemij een baan te vervullen waarin je een bijdrage kunt leveren aan de ontwikkeling van de samenleving, en die heb ik aangegrepen. Want ik zie de Rabo als een organisatie die veel meer is dan alleen een bank. Zij spreekt zich uit over bijvoorbeeld de toekomst van de Nederlandse landbouw. Dat zie je aan het rapport van de Commissie De Zeeuw-Albrecht waarvan ook Wijffels, de voorzitter van de hoofddirectie van Rabo, lid was.'

Na zijn studie in Lausanne, waar hij een licentiaat economie en commerciele wetenschappen behaalde en aan de Stanford universiteit waar hij een graad haalde als master in business administration, werkte Schreve zeven jaar als management consultant voor McKinsey, in Californie, Frankrijk, Engeland en Duitsland. Daarna werd hij coordinator strategische planning bij Holec NV en directeur van de Holec-fabrieken Heemaf Hengelo en Smit Slikkerveer. In 1980 stapte hij over naar de raad van bestuur van de Heidemij, waarvan hij in 1983 voorzitter werd. Schreve bouwde een reputatie op als initiator van reorganisaties die hij tegelijkertijd zelf steeds behendig overleefde.

Zowel de Heidemij als het bestuur van de Nederlandse Sport Federatie, zijn belangrijkste bijbaan tot medio dit jaar, werden onder zijn leiding flink omgewoeld tot nieuwe organisaties met toekomstperspectief. 'Heidemij maakte, toen ik daar net binnen was, een moeilijke periode door. Een overmaat van diversificatie terwijl de markt voor overheidsinvesteringen sterk terugliep en er een gebrek aan kapitaal was. We hebben een overlevingsconstructie met een nieuwe koers bedacht. De kern van de activiteiten moest overleven en er moest een meer marktgerichte organisatie komen. Van de vorige leiding was ik de enige die aanbleef. De activiteiten die geen toekomst hadden of afgestoten konden worden, hebben we in Heidemaatschappij Beheer achtergelaten, die in faillissement verkeert.' De ingrijpende reorganisatie, die aan meer dan eenderde van de vierduizend personeelsleden hun baan kostte, had de uitwerking van een shocktherapie.

Zulke operaties zijn bij de Rabobank niet nodig en niet te verwachten, maar wel zal Schreve daar 'als manager met anderen proberen richting te kiezen voor de organisatie van de bank en het realiseren van een nieuwe koers'. Over de richting van die koers wil hij nog geen tipje van de sluier oplichten. 'Dat weet ik nog niet, ik ben er nog niet eens. Maar hoe belangrijk de koers van een bedrijf is, blijkt op het ogenblik heel duidelijk uit het strategische spel van grote financiele instellingen en ondernemingen met fusies en samenwerking. Ik denk dat ik daarin een rol kan spelen.'

In de organisatie van de Rabobank, die zich ontwikkelde van de oorspronkelijke Boerenleenbank tot een grote handelsbank, spelen ondernemingen met hun plannen voor vernieuwing en uitbreiding een grote rol, legt Schreve uit. 'Bij de dienstverlening aan ondernemingen: hun organisatie en koers, de financiering en het aantrekken van meer eigen vermogen, moet je je volledig inleven in hun commerciele vooruitzichten. Dat is dus niet alleen een financiele specialisatie. Ik breng daarbij kennis vanuit bedrijven en internationale ervaring in.'

De nieuwe Rabo-topman zegt zowel plezier als ervaring te hebben in het bedenken van nieuwe strategieen, in teamverband. 'Het is net als de bergsport die ik actief beoefen. Als je verstandig bent ga je niet alleen de Alpen in, dat doe je samen met goeie makkers. Bij de Rabobank zal dat ook in nauw samenspel gebeuren met Wijffels, de voorzitter van de hoofddirectie, die verantwoordelijk is voor de strategie van de totale bank.'

Een nieuwe fusie ziet Schreve voor Rabo niet in het verschiet, wel 'allianties' (samenwerking) met financiele instellingen in het buitenland, zoals de Rabobank vorig jaar met het verzekeringsconcern Interpolis realiseerde. In Duitsland nam Rabo de Adca Bank over en in Frankrijk staat een samenwerking met Credit Agricole, de grootste bankinstelling van het land, voor de deur, terwijl in Spanje al met de Banco Populare wordt samengewerkt.

Grote fusies in de bankwereld als NMB-Postbank en Amro-ABN ziet hij niet als bedreigingen maar als kansen. In Europa, inclusief het Oosten zijn er volop kansen voor Rabo om haar vleugels uit te slaan, meent Schreve, al beveelt hij voor Oost-Europa een periode van 'verantwoorde terughoudendheid' aan tot het proces van hervorming meer duidelijkheid oplevert. Maar bedrijven die met een goed plan voor joint ventures komen, kloppen niet vergeefs bij de bank aan, voorspelt hij.

In haar meest tradionele activiteiten als financier van veel Nederlandse agrarische bedrijven, voorziet Schreve nog steeds een sterke positie voor de Rabo-bank, al zal er de komende jaren veel op het platteland moeten veranderen. Hij is verantwoordelijk voor een recente, kritische nota van de Heidemij over de consequenties van de Vierde Nota ruimtelijke ordening. Daarin klonk het stevige verwijt door dat de regering niet durft te kiezen. 'Het is net als in een onderneming', zegt Schreve. 'Je moet kiezen voor kernactiviteiten. De regering koos voor negen stedelijke 'knooppunten', na veel gelobby werden het er zelfs elf. Dat geeft alleen maar versnippering. Je kunt niet zoveel plaatsen tot internationale toplokaties voor het bedrijfsleven verheffen. Met Schiphol en Rotterdam is het eigenlijk wel afgelopen.'

Volgens de nota 'Kiezen schept ruimte' van de Heidemij is de regering ook niet duidelijk over de toekomst van de landbouw en durft zij onvoldoende te kiezen. Wat zijn dan de consequenties? Voor een aspirant Rabo-directeur die heel wat klanten op het platteland heeft, is het antwoord op z'n minst opmerkelijk. Schreve: 'Ik ben het eens met de commissie-De Zeeuw. Inkrimping, zeker met tien procent, van het landbouwareaal. En de veestapel fors omlaag, minder kunstmest en minder bestrijdingsmiddelen. Het kan niet anders, want de mineralenbalans in de Nederlandse grond is ernstig verstoord. De overblijvende landbouw moet specialiseren en louter economisch worden. Subsidies moeten met een redelijke overgangstermijn volledig verdwijnen. De regering lijkt dat in een te langzaam tempo te willen doen'.