VAN REUS TOT DRIBBELENDE DUIZENDPOOT Philips sluit het tijdperk Dekker krachtig af

Philips-president Timmer veroorzaakte vorige week een schok met de aankondiging van weer een nieuwe, en voor het eerste zeer ingrijpende saneringsronde. Met drie aanvalsgolven wil de Philips-top het bedrijf weer winstgevend maken. Een analyse van de Eindhovense dadendrang

In 1985 had Philips in de hele wereld nog bijna 350.000 werknemers. Aan het begin van dit jaar waren het er minder dan 290.000. In vijf jaar verdwenen derhalve 60.000 arbeidsplaatsen, een vermindering van zeventien procent (voor de helft door verkoop van bedrijven). Bij de concurrenten gebeurde ongeveer hetzelfde, hoewel daar harder werd ingegrepen. General Electric, dat voor Philips lange tijd gold als voorbeeld voor het management, schrapte in 1985 een kwart van het personeelsbestand van 400.000 mensen. AT en T, enige tijd Philips' partner in een trouweloze strategische alliantie in de telecommunicatie-sector, ging in 1985 van 373.000 naar minder dan 300.000 werknemers. IBM volgde in 1986 de saneringstrend.

Alle bedrijven die op de wereldmarkt opereerden zetten in de tweede helft van de jaren tachtig stevig het mes in hun personeelsbestand. Vooral de elektrotechnische en de auto-industrie brachten in die periode een heel arsenaal van strategisch management in stelling: afslanking, ingrijpende herstructurering, mega-fusies, overnames, allianties, snellere produktontwikkeling en logistieke concepten. Veel bedrijven, niet alle, hebben het daarmee gered.

Philips staat in 1990 nog even ver af van het beoogde resultaat (bij voorbeeld uitgedrukt als de gewenste omzet per werknemer) als in 1985. Om dat te bereiken moet het concern opnieuw beginnen. In de drie saneringsrondes (inclusief die van vorige week) die dit jaar zijn aangekondigd, verdwijnen opnieuw 60.000 banen. Van de plannen van ex-topman Dekker - een verdubbeling van de omzet van vijftig miljard gulden in 1986 naar honderd miljard in 1991 - komt al helemaal niets terecht: de omzet is op het peil van '85 blijven steken. Hoe kan dat?

Bij vergelijking van het Philips-beleid met dat van zijn concurrenten zien we een paar belangrijke verschillen. Bij de concurrenten had de afslanking veel sneller plaats. Philips had die optie eigenlijk niet. In de Nederlandse arbeidsverhoudingen was zo'n drastische ingreep niet denkbaar, ook niet voor het Philips-management zelf. In de Amerikaanse verhoudingen ligt dat anders. Dat heeft deels te maken met de hardere opstelling van Amerikaanse ondernemers. Maar Philips heeft natuurlijk ook het nadeel dat het zo ongeveer het enige grote bedrijf is in een klein land. Wij kijken niet echt op van een ontslag van honderd man in een bedrijf van 400 mensen. Dat komt meer voor. In de VS daarentegen wemelt het van grootschalige Fortune-500 bedrijven. Daar is forse afslanking, ook van mammoet-bedrijven, weliswaar geen alledaagse, maar toch een regelmatig terugkerende gebeurtenis. De maatschappellijke acceptatie is groter, de deuk in het prestige kleiner, de morele verontwaardiging beperkter. Wat wij onder beschaafd management verstaan is natuurlijk ook beschaafder. Het kost wel een boel geld.

Trucendoos

Er zijn meer verschillen. Philips heeft, zoals minister Andriessen terecht in zijn commentaar opmerkte, zo ongeveer alles geprobeerd wat in de trucendoos van strategisch management mogelijk was. Daarin is de onderneming niet achtergebleven. In tegenstelling tot de Amerikaanse concurrenten bleef bij Philips het effect - een verbeterd bedrijfsresultaat, een verhoogd rendement - grotendeels uit. Maatregelen verzandden op divisie- en produktgroep-niveau.

Binnen Philips, zo heet het, bestaat een overmaat aan bureaucratie. Het gebruik van die term is echter riskant. Het suggereert dat ontstaving, het verminderen van de omvang van staforganen, de remedie is. Daar ligt misschien een deel van het probleem, maar niet de kern. Die ligt veel meer in de lijn-organisatie. In het Centurion-plan dat de Philips-top nu heeft geadopteerd, ligt dat ook besloten. Drie niveaus van lijn-management direct onder de top worden daarin onder handen genomen. De managers worden persoonlijk verantwoordelijk gemaakt voor een verbetering van het bedrijfsresultaat. Die verbetering komt vaak neer op minimaal een verdubbeling van de omzet per werknemer in het betrokken bedrijfsonderdeel. Voor Philips is dat nieuw. Ook nieuw is dat succes bekroond wordt met beloning, en vooral falen wordt gestraft met ontslag. De Philips-top wijst daarbij op soortgelijke, en geslaagde campagnes bij Motorola, Kodak, Ford en Xerox.

Deze benadering sluit aan bij de uitkomsten van veel vergelijkend organisatieonderzoek: vrijwel alle bedrijven die op de wereldmarkt opereren hebben ingrijpende reorganisatie-campagnes achter de rug. Waar dit succes had was steeds sprake van een 'intrapreneur'-belonings- en promotie-systeem van het management. Het hoger personeel van Philips klaagde in het verleden vaak over promoties naar het eerste en tweede echelon die mogelijk bleken ook al hadden de betrokkenen er weinig van gebakken. Die klachten lijken nu serieus te worden genomen.

Philips sluit het tijdperk Dekker, waarin de blik eenzijdig naar buiten was gericht, krachtig af. You can't allways hide, when the trouble is inside. Hoe de lagere management-niveaus de leiding bij Philips konden dwarsbomen werd pijnlijk duidelijk in het April-incident, dat aanleiding was voor het ontslag van Van der Klugt. Het ging om mis- of desinformatie bij de rapportering van bedrijfs- en divisie-resultaten aan de top. Als dat al bij een produktgroep mogelijk is, moeten er natuurlijk meer gevallen zijn. We komen daarmee op een derde onderscheid in management-technologie tussen Philips en zijn concurrenten.

Omslachtig

In de jaren zeventig ging Philips over van een dubbele, matrix-achtige organisatie, naar een enkelvoudige. Tot dan toe was het bestuur van de organisatie verdeeld over marktgerichte regionale/landen-directies en produktgerichte divisies. Dat was heel omslachtig, en vooral een erfenis van het grijze Philips-verleden toen Anton Philips de markt deed en Gerard Philips de produktie. Het ontstaan van een wereldmarkt maakte die scheiding die allang had geleid tot verwarring, een beetje absurd. Met hulp van McKinsey kwam daaraan een einde en werd het aantal divisies sterk verminderd. Dat leek mooi, maar het nieuwe systeem had een duidelijk bezwaar: de top hoorde nu nog maar van een kant hoe het bij diverse vestigingen in de wereld toeging; er was nog maar een levenslijn met de divisies. En die bleek erg kwetsbaar, zelfs met een prachtig bestuurlijk informatiesysteem.

Managers van divisies, en daaronder van produktgroepen, leveren voor hun groep geconsolideerde gegevens aan. Slechte resultaten van een produkt of deelmarkt kunnen dan gemakkelijk worden weggewerkt tegen betere resultaten elders binnen de groep. Managers van de eerste en tweede garnituur hebben er belang bij dat te doen, zij vrijwaren zich op die manier van snelle ingrepen van bovenaf. Dit streven naar autonomie en afscherming op divisie- en produktgroep-niveau komt in alle grote concerns voor met een divisie- en 'business-units'-structuur. Waar ligt nu het verschil met Philips? Het lijkt erop dat bij Philips de business-units wel in naam en spraakgebruik het 'intrapeneursschap' overnamen maar niet de praktijk. Op eigen kracht afstoten van onrendabele produkten en verliesgevende markten kwam op produktgroep-niveau bijzonder weinig voor. 'Buy-or-sell' beslissingen - 'zelf maken' of uitbesteden - al evenmin. Het zelfstandig aangaan van kleinschalige verbindingen of samenwerkingsverbanden met leveranciers of afnemers, laat staan met concurrenten bleef op dat niveau achterwege. Uiteindelijk wachtten de managers toch meestal op een signaal van bovenaf. Vooral het Nederlandse management maakte de omschakeling naar een 'business'-orientatie niet mee. De buitenlandse Philips-vestigingen, waar het management zich toch al vaak buitengesloten wist voelde van de maarschalk-staf in Eindhoven, keken toch al anders aan tegen het belang van de onderneming als geheel. Het lokale belang bleef vaak doorslaggevend, opheffing van de landen-organisatie ten spijt.

Een gevolg van de Centurion-campagne zal zijn dat het beleid bij Philips op het gebied van management development meer Shell-achtige trekken krijgt: veelvuldige horizontale overplaatsingen, ook op het laagste management-niveau (individuele produktiebedrijven), en een versnelde doorstroming van buitenlandse Philips-managers naar de top. Dat is de ijzeren consequentie van het nu beloofde beloningen- en straffen-regime.

Umwertung

Verdergaande decentralisatie dus, gekoppeld aan een meer individuele resultaat-verantwoordelijkheid. Dat zou de praktijk moeten worden. In de ondernemingen waaraan Philips zich nu wil spiegelen is dat ook het geval. Voor de Philips-top betekent dat in de komende jaren: meer aandacht voor wat er diep in de krochten van de organisatie gebeurt, en minder voor de relatie met de buitenwereld. Voor de niveaus daaronder geldt precies het omgekeerde. Een 'Umwertung' die na de era van Dekker en de aura die van diens aanpak op het management als geheel afstraalde, niet zal meevallen.

Philips' president Timmer kondigt in het Centurion-plan twee aanvalsgolven aan. De eerste betreft de verbetering van het bedrijfsresultaat, gericht op behoud van omzet met minder personeel. Het accent ligt daarbij op vermindering van de loonkosten, zowel in goed renderende als in marginale activiteiten. Verliesgevende activiteiten vallen dan natuurlijk uit de boot. Met twee van de vier produktgroepen in de gevarenzone is dus bijna heel Philips in het geding. Toch is dit, afgezien van de omvang van de te nemen maatregelen, voor Philips een klassieke aanpak. De tweede golf bevat iets nieuws: de introductie van zogenoemd portfolio-management. Dat wil zeggen: een activiteit die winst oplevert maar minder dan die van de concurrentie, wordt beeindigd. De logica is eenvoudig. Het geld dat vrijkomt kan worden ingezet waar het meer zoden aan de dijk zet. Bij de concurrentie gebeurt dat al lang, en bij Philips werd het al in 1975 met de mond beleden. Pas als die slag is gemaakt, genereert Philips intern weer de middelen om de grote projecten waarvan in het tijdperk-Dekker werd gedroomd, waar te maken. Dan nog blijft de vraag of Philips over vier of vijf jaar nog aan echt grote projecten, zoals de mega-chip, zal toekomen. Bij veel investeringen zal in de komende jaren de terugverdientijd toch wel wat scherper in het oog worden gehouden.

Voor veel managers onder de top zal dit portfolio-management een moeilijk te verteren zaak blijven, laat staan voor de betrokken werknemers. Het betekent immers: de poorten sluiten van een bedrijf, ook als het niet in de rode cijfers terecht is gekomen, en daar ook niet terecht zal komen. De top zal bedrijfsleiders voor de keuze stellen: als je dan toch denkt dat je een 'star' of een 'cash-cow' onder je hoede hebt, probeer het dan eens voor eigen rekening. Kortom: maak een offerte voor een management-'buy-out'.

In die richting zou overigens nog wel eens een derde Centurion-ronde kunnen volgen. Immers, een van de klassieke en kenmerkende Philips-problemen is de nog steeds vergaande vorm van geintegreerde produktie. Vergeleken met anderen in de bedrijfstak, misschien met uitzondering van IBM, is het aandeel van interne toeleveringen erg hoog. De trend in de branche is verdergaande externalisatie. Veel bedrijven die nu als 'supply-centers' opereren zouden ook, en wellicht met betere groei-kansen, als zelfstandige ondernemingen door het leven kunnen gaan.

Meerbenig

Philips moet dus 'leaner en meaner' worden. De reus op vijf lemen voeten zou, als het goed is, weer een dribbelende duizendpoot kunnen worden. Grote ondernemingen die op de wereldmarkt opereren, moeten nu eenmaal meerbenige wandelende reuzen zijn. Als die benen de omvang hebben van een divisie, en er zijn er maar een paar die het geheel dragen, dan staat de zaak al gauw op wankelen. Decentralisatie en devolutie van activiteiten naar vele kleinere ondernemingen binnen of buiten het concern brengen Philips dichter bij de grond wat het risico van een harde smak verkleint.

De werkgelegenheidsgevolgen in Nederland van de Philips-sanering zijn weliswaar pijnlijk maar dienen niet te 'eng' bekeken te worden. Het gaat niet om een calamiteit als de mijnsluiting in Limburg in de zestiger jaren, al zou de omvang van de afslanking dat even doen denken. Ervaringen in de Verenigde Staten maar ook in Engeland en elders in Europa laten zien dat zo'n massale uitstroom van goed opgeleide werknemers een nieuwe groeifase van de regio kan inluiden. Vernietiging van 'know-how' ligt dan ook niet voor de hand. Grote ondernemingen hebben als karakteristiek dat zij werknemers meestal eenzijdig en beperkt op hun capaciteiten aanspreken. Er is veel onderbenutting van potentieel, zoals dat dan heet. In kleinere organisaties krijgen mensen vaak de kansen om te laten zien wat ze nog meer in huis hebben.

Meer pijn ligt de komende jaren waarschijnlijk in het verschiet voor de blijvers. Alle effect-studies van dit soort omvangrijke afslankingsoperaties laten zien dat er intern een opeenhoping van 'human resources'-problemen ontstaat: het vrijwillig personeelsverloop halveert, er komen weinig nieuwe mensen binnen, de promotiekansen nemen dramatisch af (van een maal per drie jaar naar een maal per tien jaar), de gemiddelde duur van het dienstverband stijgt met de gemiddelde leeftijd. Het gemiddeld salaris-niveau en de kosten van sociale voorzieningen gaan veel sneller omhoog en daarmee ook de loonsom. De loonkosten, die toch al een kritieke succes-factor waren, blijven dus toch een probleem, ondanks de afslanking.

We mogen ook niet verwachten dat Philips na deze calamiteuze periode weer in rustig vaarwater terecht komt. Vroeger konden juist grote ondernemingen zich door verdergaande diversificatie en internationalisering tegen allerlei ellende indekken; het verlies van een markt was meestal regionaal beperkt, het verlies van een produkt werd door andere activiteiten opgevangen. De aanwezigheid van vele bedrijven op een wereldmarkt maakt daaraan een einde. Grote ondernemingen worden weer klein, de externe afhankelijkheid en gevoeligheid worden weer groter, de klappen komen van meer kanten en werken sterker door. Het antwoord ligt niet in nog meer schaalvergroting. Dat is slechts voor enkelen weggelegd. Het gaat om grotere flexibiliteit in organisatie en management.