Nieuwe Philips-catechismus moet leiden tot cultuurshock

EINDHOVEN, 30 okt. Een systeem van beloning en straf voor managers die zich al dan niet houden aan gemaakte afspraken, een sterke decentralisatie, selectiever omgaan met de beschikbare middelen. Dat zijn enkele uitgangspunten voor een nieuwe Philips-cultuur, zoals die is verwoord in de blauwdruk voor Operatie Centurion, de grootscheepse campagne om Philips weer gezond te maken.

Centurion is in feite een grootscheeps communicatie- en trainingsprogramma dat bestaat uit vijf delen: Communicatie, Training, Begroting, Ondersteuning en Evaluatie. Dat programma is op 9 augustus begonnen met een bijeenkomst voor het top-management en zal tot midden volgend jaar duren.

Omdat de mobilisatiecampagne het hart vormt van de gezondmakingsoperatie bij Philips volgt hier de letterlijke tekst van de nieuwe Philips-catechismus.

CENTURION 'Het enige doel van Operatie Centurion is heel simpel om de winstgevendheid te verhogen. Dit vraagt om op wereldschaal onze prestaties op de volgende terreinen tegen het licht te houden:

1. Activiteitenportefeuille

Maak chonisch verliesgevende of matig presterende activiteiten weer voldoende winstgevend. Als dat niet mogelijk is, stap er dan uit.

Vergroot de ondersteuning voor minder, maar zorgvuldig geselecteerde, veelbelovende produktlijnen.

Grotere selectiviteit bij nieuwe acquisities.

Verminder de verticale integratie (Dat wil zeggen: doe minder zelf, besteed meer uit, red.)

Streef naar samenwerkingsverbanden.

2. Beheer van de activa

Verbeter de produktiviteit van de werknemers.

Verhoog de omloopsnelheid van het kapitaal.

Verminder de hoeveelheid kapitaal die vastzit in vaste activa, debiteuren, voorraden.

3. Produktcreatieproces

Identificeer en bepaal onze kerntechnologieen.

Zorgvuldige en geconcentreerde toewijzing van middelen voor onderzoek en ontwikkeling en een evenwichtige selectie van doelen voor de korte en lange termijn.

Grotere efficiency en effectiviteit van het proces, dat wil zeggen: hoe kunnen we concurrentievoordeel scheppen, wat zijn de meest opvallende kenmerken van het produkt, hoe kunnen we het proces versnellen, wat zal het kosten?

Zorgen voor koppeling (dwarsverbanden tussen business unit (een bedrijfsonderdeel, verantwoordelijk voor een bepaalde activiteit, red.) en produktdivisie).

4. Kwaliteit

Kwaliteit moet een geestesgesteldheid worden en een integraal deel van het waardenstelsel binnen de onderneming.

Kwaliteit wordt niet bereikt in afzondering, net zomin als door ad-hoc inspanningen van enkelingen.

Kwaliteit is een campagne die tot in alle uithoeken van de onderneming moet doordringen om uit te munten in alles wat we doen.

Kwaliteit is de belangrijkste factor die de winstgevendheid bepaalt.

Tevredenheid van klanten, van produktdesign, functionaliteit en betrouwbaarheid via leveringsdiscipline en after sales service, is de belangrijkste meetlat voor kwaliteit.

5. Organisatie en Management

Organisatieprincipes

Uitgangspunt is decentralisatie. Elke management-laag moet waarde toevoegen, ze moet een duidelijk perspectief bieden en ze moet een duidelijk te onderscheiden bijdrage leveren.

De business unit is basis-bouwsteen. Binnen de beleidsrichtlijnen hebben de business units de verantwoordelijkheid om hun bedrijven te leiden, uitgaande van afgesproken specifieke doelen.

Het management op het niveau van de produktdivisie voegt waarde toe aan de business units door het industrieperspectief te combineren met specifieke vaardigheden en gedeelde concernmiddelen, ten dienste van een brede groep gebruikers: consumenten, kantoorpersoneel, technici, medische staf, enz.

De Groepsraad voegt waarde toe door het perspectief te leveren van een mondiale elektronicaonderneming met een duidelijke toekomstvisie. Dat doet ze door bepaalde brede vaardigheden en middelen te ontwikkelen en de kansen op succes voor haar produktdivisies en haar business units te versterken.

Op elk niveau wordt in principe waarde toegevoegd op drie manieren:

Operationeel Management.

Business units moeten methoden vinden om hun operationele prestaties te verbeteren, waarbij ze zich laten leiden door ervaringen in de industrie en succesvolle operationele benaderingswijzen.

Toekomstgericht management.

Middelen worden aan bedrijfsonderdelen toegewezen in overeenstemming met hun groei- en winst-potentie waarbij, zo nodig, rekening wordt gehouden met het opzetten van nieuwe bedrijfsonderdelen, het plegen van overnames, het aangaan van gezamenlijke ondernemingen en het afstoten van bedrijfsonderdelen.

Interlinkage management.

Identificeer en leid de belangrijkste verbanden dwars door produktdivisies en business units heen door vaststelling van strategische richtingen van de onderneming en door de ontwikkeling van vitale vaardigheden te stimuleren.

BUREAUCRATIEDaaruit volgt dat stafafdelingen in het hoofdkwartier en bij produktdivisies en nationale organisaties zo klein mogelijk moeten zijn.

Marketing- en verkoop-afdelingen in de nationale organisaties behoren tot de belangrijkste activa van de onderneming. Hoewel ze onderdeel vormen van de door produktdivisie en bijbehorende business units gevormde organisatie, moeten ze de ruimte krijgen om zo onafhankelijk mogelijk te opereren, gevrijwaard van bureaucratische bemoeizucht van het hoofdkantoor.

Managers worden beoordeeld op de mate waarin ze erin slagen zich aan gemaakte afspraken te houden.

De onderneming heeft dringend behoefte aan een strictere toepassing van de rekenschapsprincipes. Het budget zal voor managers de basis vormen van een persoonlijk contract, een contract dat ook een systeem inhoudt van beloning en straf. Afgerekend worden op je prestaties zal daarom in de toekomst de normaalste zaak van de wereld worden voor managers. Dat zal betekenen: je aan je woord houden door beloften waar te maken.

De geest van de organisatie.

De mondiale elektronicamarkt lijkt op een slagveld van elkaar beconcurrerende krachten. De intensiteit van de concurrentie is enorm. Succesvol zijn vergt daarmee een grote motivatie, een duidelijke toekomstvisie en, vooral, de wil om te winnen. De huidige problemen van de onderneming zijn geen excuus voor defaitisme. Ook moeten ze niet worden gezien als een bedreiging. We moeten ze juist zien als een uitdaging en onze omvangrijke middelen dienovereenkomstig mobiliseren en inzetten. Dit vraagt om grote betrokkenheid via communicatie. Onze troepen moet worden verteld waarvoor ze vechten en wat er op het spel staat.

Voor alles moeten we allemaal de bureaucratie bestrijden. De Philips' bureaucratie is zover doorgedrongen tot in alle delen van de onderneming dat we onbewust onze houding daaraan hebben aangepast. Bureaucratie is verspilling van tijd en geld, ze verstikt initiatief en hindert iedereen die het waagt om zijn nek uit te steken.

We moeten leren meer naar buiten-gericht te zijn. Meer bewust van de wereld om ons heen. Meer bewust van het gedrag en de strategieen van onze concurrenten. We moeten trots zijn op onze technische verrichtingen en tegelijkertijd een nieuw gevoel van realisme aannemen. We zijn geen alleskunners. Ook hebben we niet de grootste financiele reserves van de bedrijfstak.

Tot slot, maar zeker niet het minst belangrijk: we moeten onze tolerantie wat betreft fouten verkleinen en minder geneigd zijn om de schuld op anderen te schuiven, of ze zelfs toe te schrijven aan 'ingrepen van God'. Het belangrijkste is dat we de huidige moeilijkheden vastbesloten en snel te lijf gaan. Het is belangrijk om licht te zien aan het eind van de tunnel, maar voorbarige, geruststellende verklaringen moeten worden vermeden.

Als we meer zorg voor het Philips-concern ontwikkelen, zal dat creativiteit en actie stimuleren.'