Onze tegenspraakcultuur verbaast het buitenland

Besluitvorming in Nederland gaat zeer traag. Daarover zijn managers bij Nederlandse vestigingen van internationale ondernemingen het roerend eens. Ze hebben allemaal tijd nodig gehad om eraan te wennen. Kenmerkend voor de besluitvorming in Nederlandse bedrijven is het streven naar consensus. De leiding vertelt niet wat er moet gebeuren, maar tracht tot een beslissing te komen die zoveel mogelijk steun krijgt. Daarvoor is veel praten nodig. Iedereen moet het gevoel hebben zijn mening te hebben kunnen uiten en ernstig genomen te zijn.

In het verslag van een onderzoek dat een Franse onderneming onlangs liet uitvoeren naar de gang van zaken bij een overgenomen Nederlands bedrijf luidde een van de conclusies dat Nederland een tijdrovende manier van besluitvorming kent.

Ruim vier jaar geleden, in zijn begintijd als technisch directeur van Scania Nederland, dacht de Zweed Anders Halldorf meer dan eens ten onrechte dat bij de in Zwolle gevestigde fabrikant van vrachtwagens een beslissing was genomen. 'Ik dacht na een bespreking: klaar is Kees. Maar dat bleek niet het geval te zijn. Als ik vervolgens vroeg waarom het besluit niet was uitgevoerd was de reactie: Hadden we dat dan afgesproken? We hebben er toch alleen nog maar over gepraat?'

Robert van Hoeken, algemeen directeur van IBM Nederland, heeft een soortgelijke ervaring. Hij studeerde en werkte sinds de jaren vijftig in het buitenland en ging in het voorjaar van 1988 voor zijn werkgever IBM naar Amsterdam. Het verraste hem in Nederland dat hij kon denken dat een besluit was gevallen, hoewel zijn medewerkers ervan overtuigd waren dat het zover nog helemaal niet was gekomen. Het misverstand ontdekte hij omdat niemand met de uitvoering van het besluit begon.

Een voordeel van de Nederlandse besluitvorming is dat als een beslissing eenmaal met grote steun is genomen, ze dikwijls beter wordt uitgevoerd dan in landen waar het gebruik is om beslissingen van boven af op te leggen. Een nadeel is, naast de tijd die het streven naar consensus vraagt, ook het gevaar dat na veel discussie een uiteindelijke beslissing te ver verwijderd raakt van een oorspronkelijk doel.

De leiding van een bedrijf moet daarom nauwlettend controleren of aan het praten tijdig een einde komt en of tenslotte wordt uitgevoerd wat gewenst is. De verraste buitenlander die te vroeg denkt dat een besluit is gevallen moet leren werken met de regel dat wat aanvankelijk een beslissing lijkt, het uitgangspunt en niet het einde van een discussie is.

Afspraken met managers van buitenlandse bedrijven om over de Nederlandse wijze van besluitvorming te praten komen binnen enkele dagen tot stand. Afspraken met managers van Nederlandse multinationals niet. Kenmerkend voor de trage overlegcultuur in Nederland is dat verzoeken om Nederlandse managers met internationale ervaring te spreken langdurig moeten worden overwogen. Tenslotte laten Shell en Akzo weten dat er door vragen over verantwoordelijkheden en vakanties op korte termijn niemand beschikbaar is; van Unilever wordt wekenlang helemaal niets meer vernomen.

Prediken

Roelof Ruules, vice-president van Dow Benelux, een dochter van de Amerikaanse chemische multinational Dow Chemical, vertelt dat de uitvoering van een centraal in de Verenigde Staten genomen besluit in Nederland soms meer tijd vergt dan elders. 'We kunnen het niet zo snel, we blijven kletsen. Nederlanders zijn wat eigenwijs. Het lijkt alsof al pratend iets verwerkt moet worden voordat men het ermee eens kan zijn. Iedereen heeft die neiging om door te praten, van directeur tot beginnend operator. Het is ondenkbaar dat hier opdrachten zonder tegenspraak worden aanvaard, zoals in Amerika gebeurt.'

Hij zegt dat hijzelf ook behept is met 'die Nederlandse neiging om te blijven prediken'. In het Amerikaanse hoofdkwartier van Dow vroeg men hem daarom eens een jaar niet meer over een bepaald onderwerp te willen praten. Toen hij het tenslotte weer aanroerde kreeg hij een tik op zijn vingers: er waren pas elf maanden voorbij.

Al dat Nederlandse gepraat betekent echter niet dat men graag de verantwoordelijkheid voor eigen initiatieven neemt. J. H. M. van Lier werkte lange tijd voor Amerikaanse ondernemingen en is nu directeur algemene zaken van de Tilburgse vestiging van de Japanse fotofilmproducent Fuji. 'We hebben sterk de neiging om onze mening te verkopen, we willen het hoogste woord hebben', signaleert hij. Als een beslissing moet worden genomen wil de Nederlandse werknemer dat hij daarover zijn persoonlijke mening moet kunnen geven. Individualisme staat hoog in het vaandel, 'maar tegelijkertijd hoor je vaak: zeg maar wat ik moet doen, of: ik weet niet precies wat er van mij verwacht wordt.'

Volgens Van Lier behoeft voor een Japanner minder nauwkeurig te worden omschreven wat hij moet doen. Een Japanse manager laat medewerkers tamelijk vrij, maar verlangt wel een voortdurende rapportage over wat er gebeurt. De Nederlander voelt de verplichting tot rapportage aan de leidinggevende als een beperking. Hij heeft liever nauwkeurig omschreven werk. 'Hij heeft een gevoel van vrijheid als hij niet iedere dag verantwoording aan zijn baas behoeft af te leggen.' Van Hoeken heeft min of meer dezelfde ervaring bij IBM: 'Snel terugkoppelen wekt vertrouwen. Je moet niet het gevoel geven politieagent te spelen.' Yukio Kitahora, sinds begin dit jaar in Amsterdam bij de Japanse autofabrikant Nissan Europe, heeft ook al de indruk dat Nederlanders nauwkeuriger omschreven instructies willen dan Japanners.

Eigen initiatief wordt binnen Nederlandse bedrijven gestimuleerd, maar tegelijkertijd wordt van medewerkers verwacht dat ze daarmee de 'teamgeest' niet verstoren. Ook van ongeduldigen die het gepraat om consensus te bereiken te lang vinden duren wordt gevraagd 'kalm te blijven, zich terwille van het team in te houden', zoals de Zweed Halldorf zegt.

De Fransman Jean-Marie Pieraerts heeft langdurige ervaring in Nederland. Hij werkte in de jaren zeventig zes jaar bij de aluminiumindustrie van Pechiney Nederland in Vlissingen en is daar sinds anderhalf jaar teruggekeerd als fabrieksdirecteur. Volgens hem wordt in Frankrijk een beslissing meestal sneller genomen dan in Nederland. De Vlissingse medewerkers willen meer weten, vragen meer tijd.

'Maar ik kan niet zeggen dat de tijd die voor discussie en overleg gebruikt wordt verloren is', zegt hij. Hij kan na een traag genomen Nederlands besluit zekerder zijn van een goede uitvoering dan in Frankrijk. Dat geldt althans voor zaken die de produktie betreffen. Gaat het om sociale regelingen, dan kunnen Nederlanders 'voortdurend zuigen om het laken toch zoveel mogelijk naar zich toe te trekken'.

Bij de Nederlandse dochter van de Amerikaanse computergigant IBM constateert Van Hoeken dat de leiding van het bedrijf vooral niet als 'arrogant' moet overkomen. 'Eerste onder gelijken' moet de manager zijn, die daarom niet in een te opvallend luxe auto moet rijden. 'Geen auto uit de BMW-7 serie, wel een BMW-5.' De directeur gaat ook geregeld in de cafetaria eten. Maar wie met zijn auto voor het kantoorgebouw op een voor de IBM-directie gereserveerde parkeerplaats gaat staan krijgt van de portier wel te horen dat hij wielklemmen riskeert.

Betweters

Bij de 'Nederlandse betweters' kan de leiding volgens Van Hoeken veel tijd besteden aan het verwerven van een zo groot mogelijk draagvlak. 'Maar ik moet uiteindelijk toch de beslissing nemen. Ik kan me niet achter een collectief verschuilen.' Hij ziet als het gevaar van de grote aandacht voor consensus dat 'het moment van de waarheid' verschoven wordt. 'Je voelt in Nederland meer dan elders de druk dat er toch binnen een bepaalde termijn een beslissing genomen moet worden.'

Om tegemoet te komen aan het verlangen van iedereen om mee te praten formuleert een leidinggevende functionaris voorstellen soms zo dat er ruimte is voor inbreng van anderen. 'Als iedereen zijn ei kwijt kan, hoeft niemand te knokken. Bovendien hoor ik zo dingen waaraan ik nog niet had gedacht', zegt de Zweed Halldorf. Dat ruimte geven geldt zowel voor leden van de directie als voor fabrieksmedewerkers: allemaal hebben ze datzelfde verlangen om langdurig te praten.

Nederlanders presenteren zichzelf graag als individualistisch. Maar volgens een vertrouwelijk rapport dat onderzoekers onder leiding van een Franse socioloog maakten over een Nederlandse industrie, valt op hoe wantrouwend men staat tegenover 'stersolisten'. Doe maar gewoon, dat betekent: praat lang over van alles en vraag uiteindelijk nauwkeurige instructies om zo weinig mogelijk persoonlijke verantwoordelijkheid te dragen.