EEN VENT IN DE LUCHT, VIJF OP DE GROND

Het gaat niet goed met de KLM. Voor het eerst sinds vijftien jaar verwacht de maatschappij verlies te lijden. Als oorzaken worden opgegeven: dure brandstof, een lage dollar en hoge verzekeringspremies. Alle concurrenten kampen met dezelfde problemen. De KLM blijkt daarnaast een nogal verwende organisatie. Om de strijd om de - nog groeiende - luchtvaartmarkt te kunnen blijven volhouden, moet het mes in het overtollige vet.

Het niet goed met de KLM. Voor het eerst sinds vijftien jaar verwacht de maatschappij verlies te lijden. Als oorzaken worden opgegeven: dure brandstof, een lage dollar en hoge verzekeringspremies. Alle concurrenten kampen met dezelfde problemen. De KLM blijkt daarnaast een nogal verwende organisatie. Om de strijd om de - nog groeiende - luchtvaartmarkt te kunnen blijven volhouden, moet het mes in het overtollige vet.

Een KLM-stewardess uit Alphen aan den Rijn die 's ochtends om zes uur moet vertrekken voor een verre vlucht, mag erop rekenen dat er ruim op tijd een KLM-auto met chauffeur voor haar deur staat. Ze betaalt daarvoor slechts een kwart van wat een taxi zou kosten, dus waarom niet? Het is geregeld in haar CAO.

'Waanzin', vindt prof. dr. ir. L. A. van Gunsteren, hoogleraar aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit en bedrijfsadviseur. Hij lichtte de nationale luchtvaartmaatschappij drie maanden lang door, op verzoek van de ondernemingsraad. Zijn observatie: 'Er heerst een luxe-cultuurtje. De inefficiency is zorgelijk. De KLM kan intern honderden miljoenen besparen.'

Van Gunsteren ontdekte bij voorbeeld dat de overhead van de KLM - voor een belangrijk deel geconcentreerd in het hoofdkantoor in Amstelveen - 'hoog, zeer hoog' is. 'Voor elke vent in de lucht staan er vijf op de grond. Bij maatschappijen die het goed doen, zoals Cathay Pacific of British Airways, is te zien dat het beter kan.'

De KLM, die erop rekent voor het eerst sinds vijftien jaar met een aanmerkelijk verlies te worden geconfronteerd, zoekt mogelijkheden om de organisatie te saneren. De luchtvaartschappij ziet haar omzet weliswaar stijgen maar dat is onvoldoende om de stijgende kosten te compenseren. De hoge kerosineprijs, opgestuwd door de Golfcrisis, de zwakke dollar en yen, hoge verzekeringspremies en de congestie in de luchtvaart spelen haar parten. Daarin staat de Nederlandse maatschappij trouwens niet alleen. De IATA, de internationale organisatie voor de burgerluchtvaart, schetste zeer recent een somber beeld voor de nabije toekomst.

Daarnaast ondervindt KLM politieke tegenwerking bij de uitvoering van haar strategie op lange termijn. De alliantie met de Amerikaanse Northwest Airlines stuitte al op bezwaren van de Amerikaanse overheid en moet deels worden teruggeschroefd. De samenwerking met British Airways en Sabena - in Sabena World Airlines - wordt tegengewerkt door de EG-autoriteiten in Brussel die beducht zijn voor aantasting van de vrije concurrentie in het Europese luchtruim. Beide bondgenootschappen van KLM leveren voorlopig alleen nog maar verlies op.

Pijnlijk

Structurele vermindering van de kosten bij KLM is ontontkoombaar. De directie presenteert vrijdag haar plannen op dat gebied aan de ondernemingsraad. Voorlopig gaat het om een 'richting van denken' maar dat die uiteindelijk zal leiden tot ingrijpende maatregelen is voor iedereen duidelijk. De ondernemingsraad lost alvast een schot voor de boeg. Volgens OR-voorzitter P. Kuin is bezuinigen op lonen en andere personeelskosten moeilijk haalbaar, 'want dat zou ten koste van de motivatie gaan en een negatief effect hebben op de kwaliteit'.

Bedrijfskundige Van Gunsteren oordeelt dat KLM de vereiste flexibiliteit mist. 'Er wordt veel gerekend, maar het vermogen om te reageren op onverwachte situaties is onvoldoende ontwikkeld.' De KLM dient mechanismen in te bouwen om haar kostenstructuur te kunnen aanpassen als het tegenzit, vindt Van Gunsteren. 'Je zou veel meer contracten moeten hebben waarin het vertrek van mensen is geregeld als ontwikkelingen anders verlopen dan verwacht. Je zou meer bedrijfsonderdelen moeten kunnen privatiseren. En zoals je opties neemt op vliegtuigen, zo zou je ook met de toekomstige vliegers afspraken kunnen maken over een vertrekpremie als je hen niet nodig hebt', zegt hij.

De ondernemingsraad won begin dit jaar Van Gunsterens advies in over KLM's plannen om drie divisies te vormen en meer bevoegdheden te delegeren, opdat de KLM gerichter zou kunnen worden bestuurd. In hoeverre zijn rapport is opgevolgd is onduidelijk, want de OR moffelt het nu angstvallig weg. Na een aanvankelijke toezegging besloot het dagelijks bestuur dat het rapport 'op onderdelen niet relevant' was.

De conclusies van Van Gunsteren zijn soms pijnlijk. KLM's technische dienst bij voorbeeld blijkt onderdelen tweemaal zo duur te reviseren als een extern bedrijf. Van Gunsteren: 'Als ze alleen het gerapporteerde kapotte boutje zouden repareren en niet gelijk het hele vliegtuig inspecteren, als ze de toegestane procedures zouden volgen om tot minder inspecties te komen, dan zouden ze vijftig, zestig miljoen gulden per jaar kunnen besparen. Maar dat is taboe; ze zien het als aantasting van de veiligheid.'

Baksteen

De KLM investeert ruim tien miljard gulden tot 1995, waarvan het meeste in nieuwe vliegtuigen. Daarmee probeert de maatschappij in ieder geval de voorspelde groei van de internationale luchtvaart bij te houden. Maar intussen zakt de winst als een baksteen. In het eerste trimester van dit boekjaar (april-juni 1990) bedroeg de winst zonder buitengewone baten 28 miljoen gulden, tegen 105 miljoen gulden in dezelfde periode vorig jaar.

Net als veel branchegenoten lijdt de KLM onder de hevige concurrentie die nog een extra impuls krijgt van de voorgenomen liberalisering van de Europese luchtvaart. Bovendien leidt de overbelasting van vliegvelden en vluchtleiding - in het jaar 2000 zal het luchtverkeer met tachtig procent zijn gegroeid - tot toenemende vertragingen en navenant stijgende financiele schade. Landingsgelden en kosten van afhandeling omhoog, terwijl expansieplannen van luchthavens, aldus L. van Wijk, KLM's manager corporate planning, 'voortdurend te laat komen door financiele of milieuproblemen'.

Luchtvaartdeskundigen wijzen er verder op dat de KLM een sterke personeelsgroei (vorig jaar zeven procent, tot ruim 25.000 medewerkers) kent, dat het loon- en salarisniveau - zeker in relatie tot de concurrenten uit het Verre Oosten - hoog is en dat ze, als grote luchtvaartmaatschappij met een kleine thuismarkt, hoge kosten moet maken om haar diensten te verkopen. Mede hierdoor geeft ze relatief meer uit dan haar internationale concurrenten.

Het kostenniveau van een luchtvaartmaatschappij wordt weerspiegeld in de zogenoemde kritische beladingsgraad, de hoeveelheid vracht of passagiers die een maatschappij nodig heeft om quitte te spelen. De KLM diende het afgelopen boekjaar haar vliegtuigen gemiddeld voor 68,9 procent te vullen om geen verlies te lijden. Dat was een duidelijke verslechtering tegenover het boekjaar 88/89 toen dat niveau bereikt werd bij 66,5 procent. De feitelijke beladingsgraad daarentegen nam in dezelfde periode slechts toe van 70,8 tot 71,4 procent.

British Airways, Europa's grootste en best renderende luchtvaartmaatschappij, had vorig jaar een kritische beladingsgraad van 61,1 procent, terwijl het feitelijke beladingsniveau gelijk was aan dat van de KLM. Doorslaggevend verschil: British Airways besteedde 23 procent van de omzet aan loonkosten, de KLM was een derde van haar omzet aan salarissen en sociale lasten kwijt.

Ook vergeleken met de grote Amerikaanse en Oosterse luchtvaartmaatschappijen die de KLM op de intercontinentale routes tegenkomt, heeft de Nederlandse maatschappij nadelen. Singapore Airlines en Cathay Pacific (Hongkong) schermen met beladingsgraden van 75 procent en lagere kosten. De Amerikanen hebben het relatief gemakkelijker dan de KLM, omdat ze over een grote thuismarkt beschikken die veel aanbod voor hun intercontinentale routes genereert. Verder zijn ze vaak groter dan de KLM, wat schaalvoordelen oplevert, en in staat meer rechtstreekse verbindingen te onderhouden, wat klanten oplevert.

Kernactiviteit

Om de positie op de internationale luchtvaartmarkt niettemin te behouden, koos president-directeur mr. J. F. A de Soet van KLM ervoor alle aandacht te richten op de kernactiviteit luchtvaart en de kwaliteit van de dienstverlening verder te verbeteren. Zijn voorganger S. Orlandini wilde de onderneming veel meer het diversificatiepad opsturen. De miljardenaankoop van de Hilton-hotelketen in 1986 liep stuk op het veto van commissarissen. Onlangs deed KLM afstand van het management van de hotelketen Golden Tulip. De KLM richt zich nu vooral op vervoer van mensen en vracht terwijl een concurrent als de Scandinavische luchtvaartmaatschappij SAS juist alle facetten van het reizen (onder andere eigen hotels) in huis haalt.

KLM daarentegen kiest voor meer, betere en zuiniger vliegtuigen en het verhogen van het opleidingsniveau van haar personeel, om het predikaat the reliable airline waar te blijven maken. Aan personeelstraining besteedde de onderneming vorig jaar 195 miljoen gulden aan gemiddeld acht dagen cursus per medewerker (tegenover 83 miljoen in 1985).

Vorig jaar trok de KLM 400 miljoen dollar uit voor 8,4 procent stemrecht en 20 procent winstrecht in Northwest Airlines (NWA), in omvang de vierde Amerikaanse luchtvaartmaatschappij. Voor 107 miljoen gulden nam de KLM, net als British Airways (SWA), een twintig-procents belang in het Belgische Sabena World Airlines, een dochter van Sabena.

De deelneming in NWA is primair bedoeld als een rendabele investering en als een stap om een economisch belang te verwerven in vervoersstromen die de KLM niet zelfstandig kan bedienen. Met andere woorden: via NWA kan KLM een ruimere entree krijgen op de Amerikaanse markt en wellicht op een aantal routes naar het Verre Oosten. De samenwerking biedt volgens de KLM ook andere voordelen: synchronisatie van dienstregelingen, marketing en verkoop, brandstofinkoop, enzovoorts.

Eurohub

Met de participatie in SWA wil KLM in elk geval voorkomen dat een grote Amerikaanse maatschappij Brussel tot Europese uitvalsbasis maakt. De luchthaven Zaventem speelt een steeds belangrijker rol in Europa. Het gewicht van Brussel als politiek en economisch centrum groeit. SWA koestert plannen om vanaf Zaventem lijndiensten te onderhouden op 75 middelgrote Europese steden, het zogenoemde Eurohub-concept. Aansluiting bij SWA zou de KLM kunnen verzekeren van een aandeel in dat intra-Europese vervoer. Ambities genoeg, maar voorlopig heeft de Belgische rechter de expansie van Sabena op Zaventem geblokkeerd.

Prof. dr. H. A. Wassenbergh, tot voor kort belast met buitenlandse betrekkingen bij KLM en tegenwoordig hoogleraar lucht- en ruimterecht in Leiden, vindt de vrees van Brussel voor monopolievorming misplaatst. 'Je kan die concentratietendens binnen Europa wel proberen tegen te houden, maar intussen zie je wel allerlei maatschappijen uit de Verenigde Staten en het Verre Oosten steeds dieper op de Europese markt penetreren.'

De twee bondgenootschappen hebben de KLM alleen nog maar geld gekost. Behalve de initiele investering van bijna een miljard gulden kostten de participaties in NWA en SWA de KLM vorig jaar 75 miljoen en in het eerste kwartaal van dit boekjaar 23,5 miljoen. Van de beoogde praktische voordelen is niets merkbaar.

Wassenbergh vindt dat niet vreemd. 'Het duurt zeker twee tot drie jaar voordat je netwerken ineen kunt schuiven. Eerst moet je elkaar leren kennen.'

De hoogleraar vindt bondgenoten voor de KLM essentieel. Ook andere grote Europese maatschappijen hebben ze: Lufthansa werkt bij voorbeeld in het Verre Oosten samen met het Japanse JAL en Cathay Pacific, Swissair heeft afspraken met American Airlines en Singapore Airlines, British Airways werkt samen met United Airlines.

In het Verre Oosten werkt de KLM op bescheiden schaal samen met het Indonesische Garuda, maar eigenlijk zou ze daar ook een krachtiger partner moeten zoeken - 'hoewel de beste al weg zijn' - en in Oost-Europa, Zuid-Amerika en Afrika. 'Want straks maakt Brussel uit wie vanuit Europa naar Rio vliegt. Daarvoor moet je groot zijn. Als Amsterdam niet genoeg intercontinentaal vervoer trekt, bestaat de kans dat dit straks allemaal via Parijs of Frankfurt gaat.'

Drs. W. Verweij, consulent bij het management-adviesbureau Berenschot Leyer en Weerstra in Brussel, denkt dat de Europese Commissie wel oog heeft voor de wensen en noden van de KLM. 'De bedreiging van Europese maatschappijen door niet-Europese weegt zwaar', schat hij. De claim van SWA op Zaventem bemoeilijkt evenwel de interne concurrentie in de EG, en daardoor zal een beslissing over de SWA-overeenkomst nog lang op zich laten wachten.

Een hoge functionaris van Verkeer en Waterstaat vindt dat echter geen bezwaar. 'Een duidelijk verhaal uit Brussel is misschien prettig, maar andere landen vinden eigenlijk dat we te klein zijn, te veel willen en niets te bieden hebben.' Om die reden ziet de beleidsambtenaar uitblijven van een EG-besluit als een gunstige ontwikkeling. 'Hoe langer het duurt, hoe meer de KLM haar positie kan versterken. Het is moeilijk om een gegeven situatie terug te draaien.'

Die opvatting duidt erop dat de Nederlandse overheid, voor 38,2 procent eigenaar van de KLM, het expansieve beleid van de KLM blijft steunen. Ook anderen, zoals financiele analisten en ondernemingsraad, vinden dat de KLM moet vasthouden aan haar groeistrategie.

    • Hans Wammes